Frits van Paasschen

Pourquoi les entreprises font appel à Frits van Paasschen

• Ayant occupé deux postes de PDG au sein d’entreprises du classement Fortune 500, Coors Brewing et Starwood Hotels and Resorts, il bénéficie d’une perspective que la plupart des conférenciers spécialisés dans la disruption n’ont pas : il a en effet dirigé le type même d’entreprise aujourd’hui confrontée à la disruption, avec des actionnaires, un conseil d’administration et des résultats trimestriels à présenter.
• Auteur de *The Disruptors' Feast*, un ouvrage né de voyages dans plus de 100 pays et d’entretiens menés auprès d’acteurs du terrain plutôt que d’universitaires, ce livre apporte aux discussions des conseils d’administration une base factuelle concrète plutôt que théorique.
• Il siège toujours au sein des conseils d’administration qu’il conseille. Ses mandats actuels chez Amadeus, Williams-Sonoma, dsm-firmenich et Sonder garantissent que son point de vue sur la gouvernance en période de disruption est d’actualité, et non rétrospectif.
• Il fait preuve d’une crédibilité sur la dimension internationale que ne possèdent pas les intervenants centrés sur les États-Unis. D’origine néerlando-américaine, il a dirigé les activités EMEA de Nike depuis les Pays-Bas, parle cinq langues et a piloté l’expansion de Starwood en Chine.
• Une bourse du Stanford Distinguished Careers Institute et une bourse d’enseignement en économie au MBA de Harvard confirment ce que son livre met en avant : il considère la fonction de PDG comme un défi intellectuel, et non comme une simple question de performance.

Faits marquants de sa biographie

• Président-directeur général de Starwood Hotels and Resorts Worldwide, de 2007 à 2015
• Président-directeur général de Coors Brewing Company, de 2005 à 2007
• Vice-président et directeur général pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique chez Nike
• Auteur de *The Disruptors' Feast: How to Avoid Being Devoured in Today's Rapidly Changing Global Economy*
• Membre actuel du conseil d'administration d'Amadeus IT Group, de Williams-Sonoma (président du comité d'audit et des finances), de dsm-firmenich et de Sonder Holdings
• Membre du Stanford Distinguished Careers Institute ; MBA de la Harvard Business School ; licence en économie et biologie de l’Amherst College

Biographie

Starwood Hotels and Resorts a été racheté par Marriott en 2016. Au cours des années qui ont précédé cette acquisition, l’entreprise a dû composer avec Airbnb, l’essor de la Chine en tant que marché à la croissance la plus rapide, une clientèle privilégiant le mobile et un investisseur activiste. Frits van Paasschen a dirigé l’entreprise pendant la majeure partie de cette période, de 2007 à 2015, après avoir quitté son poste de PDG chez Coors Brewing et, avant cela, les activités de Nike pour la région EMEA. Trois secteurs de consommation différents, trois histoires de disruption différentes, un seul dirigeant.

C’est ce parcours opérationnel qui rend son point de vue sur la disruption si singulier. The Disruptors’ Feast, son ouvrage publié en 2017, n’est pas une vision de consultant sur « l’avenir de » quoi que ce soit. Il s’agit d’un compte rendu, s’appuyant sur son expérience dans plus de 100 pays où il a travaillé ou voyagé, de la manière dont la combinaison de la connectivité, des changements démographiques et des flux de capitaux se répercute concrètement au sein des entreprises. Son argument est que la plupart des acteurs historiques ne sont pas battus par un seul perturbateur ; ils succombent à la conjonction de plusieurs forces qu’ils ont traitées comme des problèmes distincts.

Il reste au cœur du débat sur la gouvernance plutôt que de le commenter de l’extérieur. Il préside le comité d’audit et des finances chez Williams-Sonoma, siège aux conseils d’administration d’Amadeus, de dsm-firmenich et de Sonder, et vient de terminer un stage de deux ans au Stanford Distinguished Careers Institute. Cette combinaison est importante pour un public composé d’administrateurs et de dirigeants de haut niveau : lorsqu’il explique comment un conseil d’administration doit évaluer une menace stratégique ou gérer une succession à la direction en situation de pression, il décrit le poste qu’il occupe actuellement.

Pour un public de dirigeants sérieux, la valeur ajoutée ne réside pas dans la taxonomie de la disruption. Elle réside dans le fait d’observer un ancien PDG d’une société cotée réfléchir à voix haute aux décisions qu’il a prises avec justesse, à celles qu’il a mal prises, et aux questions qu’un administrateur devrait réellement poser lorsque le modèle opérationnel commence à montrer des signes de faiblesse.

Principaux thèmes abordés

• Le leadership face à la disruption
• Stratégie mondiale et expansion internationale
• Gouvernance du conseil d’administration sur des marchés volatils
• Transformation des secteurs de la consommation et de l’hôtellerie
• Prise de décision et responsabilité du PDG
• Le leadership interculturel au sein des organisations mondiales

Idéal pour

• Les conseils d’administration et les administrateurs non exécutifs confrontés à des menaces stratégiques pesant sur le cœur de métier
• Les réunions hors site des PDG et des cadres dirigeants dont l’ordre du jour porte sur la manière de diriger une entreprise établie dans un contexte de disruption persistante
• Les dirigeants des secteurs mondiaux de la grande consommation, de la distribution, de l’hôtellerie et du voyage
• Les équipes de direction chargées de la stratégie, de la transformation et du développement d’entreprise au sein de multinationales

Résultats attendus pour les participants

• Une vision plus précise des forces de disruption qui s’amplifient au sein d’une entreprise établie et de celles qui ne sont que du bruit
• Un vocabulaire pratique permettant aux conseils d’administration et aux PDG d’aborder ensemble, plutôt que séparément, les questions de risque, de gouvernance et de rythme du changement
• Des exemples concrets et cités nommément, tirés de Starwood, Coors, Nike et des entreprises dont il est aujourd’hui membre du conseil d’administration, plutôt que des études de cas génériques
• Un cadre plus réaliste sur ce qu’exige réellement un rôle de direction à l’échelle mondiale, présenté par quelqu’un qui en a assumé un sur trois continents