Rachel Botsman

Pourquoi les organisations font-elles appel à Rachel Botsman ?

• Elle a développé un univers intellectuel à part entière autour de la confiance, avec trois cadres théoriques bien définis (Trust Leap, Trust Shift, Risk–Trust Lens) qui offrent aux équipes de direction un vocabulaire opérationnel plutôt qu’un simple concept de motivation.
• Elle est titulaire de la première chaire «Trust Fellowship» à la Saïd Business School de l’université d’Oxford, un poste créé autour du sujet qu’elle a elle-même défini. Peu de conférenciers de ce niveau disposent d’un ancrage académique comparable.
• Sa réflexion sur l’IA s’appuie sur quinze années de travaux consacrés à la manière dont les humains transfèrent leur confiance à de nouveaux systèmes ; c’est pourquoi les conseils d’administration font appel à elle pour tester la résistance des plans d’adoption de l’IA avant qu’ils ne soient mis en œuvre auprès du personnel.
• Thinkers50 l’a classée parmi les 30 penseurs en management les plus influents au monde et lui a décerné le « Breakthrough Idea Award » 2015, ce qui montre que ses idées ont été jugées déterminantes par ses pairs, et non pas uniquement par le service marketing de l’organisme.
• Elle travaille directement avec les conseils d’administration et les cadres supérieurs en tant que conseillère ; son discours d’ouverture n’est donc que la partie visible d’une pratique plus approfondie en matière de culture et de gouvernance.

Faits marquants de sa biographie

• Trust Fellow à la Saïd Business School de l’université d’Oxford, première bourse de ce type accordée par l’école.
• Auteure de *What's Mine is Yours*, *Who Can You Trust?* et *How to Trust & Be Trusted* ; ses ouvrages ont été traduits en 14 langues.
• Trois conférences TED totalisant plus de 5 millions de vues.
• Nommée parmi les 30 penseurs en management les plus influents au monde par Thinkers50 ; lauréate du prix Thinkers50 Breakthrough Idea Award.
• « Young Global Leader » du Forum économique mondial.
• Contributrice et sujet d’articles dans le *New York Times*, le *Financial Times*, *TIME*, *Wired*, *The Guardian* et *Fast Company* ; rédactrice de la newsletter *Rethink*.

Biographie

La plupart des crises de leadership sont décrites comme des problèmes de stratégie, mais s’avèrent être des problèmes de confiance. Un personnel ayant subi trois restructurations ne travaillera pas plus vite simplement parce que le nouveau modèle opérationnel est plus performant. Un conseil d’administration qui a perdu confiance en son PDG ne se reconstruira pas grâce à un plan plus clair. La variable déterminante est de savoir si les personnes croient suffisamment en l’institution, en ses dirigeants et les unes en les autres pour prendre des risques en son nom.

Rachel Botsman a passé deux décennies à transformer cette observation en une discipline à part entière. En tant que première «Trust Fellow» à la Saïd Business School de l’université d’Oxford, elle a conçu et dispense des cours sur la confiance et la technologie, et conseille les conseils d’administration, les hauts dirigeants et les gouvernements sur ces mêmes questions dans des contextes opérationnels concrets. Ses ouvrages, notamment *Who Can You Trust?* et *How to Trust & Be Trusted*, redéfinissent la confiance comme une relation sereine face à l’inconnu plutôt que comme un synonyme d’assurance ou de prévisibilité.

Les cadres conceptuels qu’elle a développés donnent une forme opérationnelle à cette idée. Le « Trust Leap » explique comment les individus passent d’un comportement familier à un comportement inhabituel, ce qui explique son utilité pour les organisations déployant l’IA et automatisant leurs flux de travail. Le « Trust Shift » retrace la manière dont l’autorité s’est déplacée des institutions vers les individus et les plateformes. Le « Risk–Trust Lens » offre aux cadres supérieurs un moyen d’évaluer où se situe leur culture d’entreprise sur le spectre entre paralysie et imprudence.

Thinkers50 l’a classée parmi les 30 penseurs en management les plus influents au monde et lui a décerné son « Breakthrough Idea Award ». Le Forum économique mondial l’a désignée « Jeune leader mondial ». Ses trois conférences TED ont été visionnées plus de cinq millions de fois. Si son travail a eu un tel retentissement, c’est qu’il propose aux dirigeants des actions concrètes à mener sur un sujet que la plupart des intervenants se contentent de décrire.

Principaux thèmes d’intervention

• La confiance en tant que compétence de leadership
• La confiance et l’adoption de l’IA
• La culture et la prise de décision en période de changement
• Le glissement de la confiance des institutions vers les individus
• Concevoir de nouveaux produits et systèmes axés sur la confiance
• L’avenir du travail et le contrat social
• Autorité et responsabilité dans les organisations modernes

Idéal pour

• les PDG, les DRH et les responsables des ressources humaines qui mènent leur organisation à travers une restructuration, une intégration ou une refonte culturelle.
• Les conseils d’administration et les comités de gestion des risques chargés d’évaluer le déploiement de l’IA, sa gouvernance et la confiance des collaborateurs.
• Les responsables de la transformation, de la technologie et des produits chargés de l’adoption de nouveaux systèmes par les employés ou les clients.
• Les programmes de formation des cadres et de haut niveau visant à établir un langage commun autour de la confiance, de la responsabilité et de la prise de décision.

Résultats attendus pour les participants

• Une définition opérationnelle de la confiance qui résiste à l’examen minutieux au sein d’une équipe de direction, et non un simple slogan motivant.
• Une analyse de la position de l’organisation sur l’axe risque-confiance et de ce que cela implique pour les décisions actuelles.
• Une vision plus claire des raisons pour lesquelles certains programmes de changement, déploiements d’IA ou initiatives culturelles piétinent, et de l’origine réelle du déficit de confiance.
• Un vocabulaire et des cadres de référence spécifiques (Trust Leap, Trust Shift, Risk–Trust Lens) qui, à partir de la conférence d’ouverture, alimentent les discussions au sein du conseil d’administration et de la direction.
• Une vision plus précise de la manière dont l’autorité, la responsabilité et l’IA vont s’articuler au sein de l’organisation au cours des deux à trois prochaines années.