Rachel Botsman
La fiducia all’interno delle organizzazioni viene messa alla prova più rapidamente di quanto i leader riescano a ricostruirla. La riorganizzazione, il lavoro ibrido e l’avvento degli strumenti di intelligenza artificiale hanno smantellato i presupposti che un tempo tenevano uniti i team. Il risultato è una forza lavoro che si limita a obbedire senza impegnarsi, e decisioni che diventano più lente proprio quando dovrebbero essere più rapide.
Rachel Botsman è una borsista dell’Oxford Saïd Trust, il cui lavoro aiuta i leader a ricostruire la fiducia, la responsabilità e la rapidità decisionale nelle organizzazioni trasformate dal cambiamento e dall’intelligenza artificiale.
Full Profile
Perché le organizzazioni collaborano con Rachel Botsman
- Ha costruito un solido corpus intellettuale sul tema della fiducia, con tre modelli ben definiti (Trust Leap, Trust Shift, Risk–Trust Lens) che offrono ai team dirigenziali un vocabolario operativo piuttosto che un semplice concetto motivazionale.
- È titolare della prima Trust Fellowship presso la Saïd Business School dell’Università di Oxford, una posizione creata proprio intorno al tema da lei definito. Pochi relatori in questo ambito vantano un background accademico paragonabile al suo.
- Il suo pensiero sull’intelligenza artificiale si fonda su quindici anni di lavoro su come gli esseri umani trasferiscono la fiducia ai nuovi sistemi; ecco perché i consigli di amministrazione si avvalgono di lei per mettere alla prova i piani di adozione dell’IA prima che raggiungano la forza lavoro.
- Thinkers50 l’ha classificata tra i 30 pensatori di management più influenti al mondo e le ha conferito il “Breakthrough Idea Award” 2015, a dimostrazione del fatto che le sue idee sono state giudicate rilevanti dai colleghi, non solo dal marketing dell’organizzazione.
- Lavora direttamente con i consigli di amministrazione e i dirigenti senior in qualità di consulente, pertanto il discorso di apertura rappresenta la parte visibile di un’attività più ampia incentrata sulla cultura e la governance.
Punti salienti della biografia
- Trust Fellow presso la Saïd Business School dell’Università di Oxford, la prima borsa di studio di questo tipo assegnata dalla scuola.
- Autrice di *What's Mine is Yours*, *Who Can You Trust?* e *How to Trust & Be Trusted*; libri tradotti in 14 lingue.
- Tre conferenze TED con oltre 5 milioni di visualizzazioni complessive.
- Nominata da Thinkers50 tra i 30 pensatori di management più influenti al mondo; vincitrice del Thinkers50 Breakthrough Idea Award.
- Young Global Leader del World Economic Forum.
- Collaboratrice e protagonista di articoli su The New York Times, Financial Times, TIME, Wired, The Guardian e Fast Company; autrice della newsletter “Rethink”.
Biografia
La maggior parte delle crisi di leadership viene descritta come un problema di strategia, ma in realtà si rivela un problema di fiducia. Una forza lavoro che ha subito tre ristrutturazioni non lavorerà più velocemente solo perché il nuovo modello operativo è più efficiente. Un consiglio di amministrazione che ha perso fiducia in un amministratore delegato non si ricostruirà grazie a un piano più chiaro. La variabile determinante è se le persone credono abbastanza nell’istituzione, nella leadership e l’una nell’altra da assumersi dei rischi per conto di essa.
Rachel Botsman ha dedicato due decenni a trasformare questa osservazione in una disciplina operativa. In qualità di prima Trust Fellow presso la Saïd Business School dell’Università di Oxford, ha ideato e tiene corsi sulla fiducia e la tecnologia, oltre a fornire consulenza a consigli di amministrazione, alti dirigenti e governi su queste stesse tematiche in contesti operativi reali. I suoi libri, tra cui *Who Can You Trust?* e *How to Trust & Be Trusted*, ridefiniscono la fiducia come un rapporto di sicurezza con l’ignoto piuttosto che come sinonimo di certezza o prevedibilità.
I modelli da lei ideati danno forma operativa a questa idea. Il «Trust Leap» spiega come le persone passino da comportamenti familiari a comportamenti non familiari, motivo per cui si è rivelato utile per le organizzazioni che implementano l’intelligenza artificiale e automatizzano i flussi di lavoro. Il «Trust Shift» illustra come l’autorità si sia spostata dalle istituzioni agli individui e alle piattaforme. La «Risk–Trust Lens» offre ai dirigenti senior uno strumento per valutare dove si colloca la loro cultura aziendale nello spettro tra paralisi e incoscienza.
Thinkers50 l’ha classificata tra i 30 pensatori di management più influenti al mondo e le ha conferito il «Breakthrough Idea Award». Il World Economic Forum l’ha nominata “Young Global Leader”. I suoi tre interventi TED sono stati visualizzati più di cinque milioni di volte. Il motivo per cui il suo lavoro ha avuto una tale diffusione è che offre ai leader azioni concrete da intraprendere su un argomento che la maggior parte dei relatori sa solo descrivere.
Argomenti principali delle conferenze
- La fiducia come competenza di leadership
- Fiducia e adozione dell’IA
- Cultura e processo decisionale in un contesto di cambiamento
- Il passaggio della fiducia dalle istituzioni agli individui
- Progettare per infondere fiducia nei nuovi prodotti e sistemi
- Il futuro del lavoro e il contratto sociale
- Autorità e responsabilità nelle organizzazioni moderne
Ideale per
- amministratori delegati, direttori delle risorse umane (CHRO) e responsabili delle risorse umane che guidano le organizzazioni attraverso processi di ristrutturazione, integrazione o rinnovamento culturale.
- Consigli di amministrazione e comitati di gestione dei rischi che valutano l’implementazione dell’IA, la governance e la fiducia della forza lavoro.
- Responsabili della trasformazione, della tecnologia e dei prodotti incaricati di favorire l’adozione di nuovi sistemi da parte dei dipendenti o dei clienti.
- Programmi di formazione per dirigenti e per la leadership senior volti a creare un linguaggio comune in materia di fiducia, responsabilità e processo decisionale.
Risultati per il pubblico
- Una definizione operativa di fiducia che regga al vaglio all’interno di un team dirigenziale, non una semplice frase motivazionale.
- Una valutazione della posizione dell’organizzazione nello spettro rischio-fiducia e di ciò che ciò implica per le decisioni attuali.
- Una visione più chiara del perché specifici programmi di cambiamento, implementazioni di IA o iniziative culturali stiano subendo rallentamenti e dove si collochi effettivamente il divario di fiducia.
- Un linguaggio e dei modelli specifici (Trust Leap, Trust Shift, Risk–Trust Lens) che passino dal discorso di apertura alle discussioni del consiglio di amministrazione e dei dirigenti.
- Una visione più definita su come autorità, responsabilità e IA si intrecciano all’interno dell’organizzazione nei prossimi due o tre anni.
Discorsi
Un intervento di apertura su come i vertici aziendali sfruttino l’equilibrio tra rischio e fiducia per prendere decisioni in contesti caratterizzati da forte volatilità.
Punti chiave:
- La prospettiva “rischio-fiducia” come strumento per interpretare la cultura organizzativa in situazioni di pressione.
- Perché la compostezza, la trasparenza e la responsabilità si manifestano in modo diverso in contesti caratterizzati da scarsa fiducia.
- Azioni concrete che i leader possono intraprendere per ricostruire l’impegno dopo ripetuti cambiamenti.
Un intervento sul motivo per cui alcune innovazioni vengono adottate su larga scala mentre altre falliscono, nonostante una tecnologia o un design migliori.
Punti chiave:
- Il modello “Trust Leap”, frutto di quindici anni di lavoro con aziende Fortune 500 e startup.
- Perché progettare per ispirare fiducia è importante quanto progettare per l’usabilità.
- Come i team di prodotto, di marca e operativi dovrebbero allinearsi sui segnali di fiducia che i clienti effettivamente percepiscono.
Un intervento di apertura su come l’intelligenza artificiale stia cambiando le regole della fiducia umana e su quali aspetti le organizzazioni debbano affrontare prima di adottarla su larga scala.
Punti chiave:
- Il modello «Trust Shift», che colloca l’IA all’interno di una storia più ampia di evoluzione della fiducia.
- Perché la fiducia dei dipendenti e dei clienti nell’IA è determinata da variabili diverse e cosa ciò implica per la sequenza di adozione.
- Le domande che i consigli di amministrazione dovrebbero porsi prima di approvare l’implementazione dell’IA, non dopo.
Un intervento di apertura su come il rapporto tra datore di lavoro e dipendente stia subendo una trasformazione a causa del lavoro ibrido, dell’intelligenza artificiale e dell’erosione dell’autorità istituzionale.
Punti chiave:
- Perché gli indicatori di coinvolgimento descrivono i sintomi, non le cause.
- In che modo il lavoro ibrido e potenziato dall’intelligenza artificiale modificano le basi su cui le persone si impegnano nei confronti delle organizzazioni.
- Cosa possono fare i CHRO e i dirigenti senior per ricostruire il contratto sociale del lavoro.