Robert B. Tucker
La maggior parte delle grandi organizzazioni dispone di una funzione dedicata all’innovazione. Poche, invece, hanno una vera e propria disciplina dell’innovazione. I progetti pilota si moltiplicano, i progetti all’avanguardia vengono presentati durante i meeting fuori sede, ma un anno dopo l’attività operativa rimane immutata. La domanda difficile per il team dirigenziale non è più se innovare, bensì cosa industrializzare, cosa abbandonare e da dove proverrà effettivamente la prossima fonte di crescita.
Robert B. Tucker è un futurista e consulente in materia di innovazione che aiuta i vertici aziendali a trasformare l’innovazione da semplice aspirazione a disciplina gestita, in grado di generare una crescita misurabile.
Full Profile
Perché le organizzazioni collaborano con Robert B. Tucker
- Ha trascorso quattro decenni nel settore dell’innovazione all’interno di grandi aziende, e ogni suo libro si basa su ricerche specifiche: oltre 50 interviste a innovatori alla base di *Winning the Innovation Game*, 23 aziende all’avanguardia alla base di *Driving Growth Through Innovation*.
- La sua rubrica su Forbes e il suo bestseller internazionale *Managing the Future* gli garantiscono una visione insolitamente ampia di ciò che sta realmente cambiando nei mercati, nella tecnologia e nel comportamento dei clienti, non solo di ciò che è di tendenza nella stampa specializzata in innovazione.
- Propone modelli concreti che il pubblico può utilizzare immediatamente: le sette I-Skills, il metodo D.I.T.O., i sette modi di pensare orientati alla navigazione. Ciascuno di essi si collega a una specifica decisione di leadership.
- Il suo lavoro con i clienti spazia da Nokia, IBM, American Express e Nestlé ai ministeri dello sviluppo economico di Singapore, Dubai e Marocco, quindi si rivolge con la stessa competenza sia a un pubblico del settore commerciale che a quello del settore pubblico.
- Considera l’innovazione come una questione di portafoglio e di capacità, non come un’esortazione alla creatività: ed è proprio ciò di cui hanno bisogno i dirigenti di alto livello quando il consiglio di amministrazione chiede perché i progetti pilota non stiano generando rendimenti.
Punti salienti della biografia
- Presidente di The Innovation Resource, Santa Barbara; consulente e relatore principale dal 1986.
- Ex professore a contratto presso l’UCLA.
- Autore di *Managing the Future: 10 Driving Forces of Change* (bestseller internazionale, tradotto in 13 lingue, raccomandato da Andy Grove di Intel), *Driving Growth Through Innovation*, *Innovation Is Everybody's Business* (John Wiley), *Winning the Innovation Game* e *Build a Better Future: 7 Mindsets for Navigating the Age of Acceleration.
- Collaboratore di Forbes sulle tendenze dell’innovazione; ha pubblicato su *Strategy & Leadership*, *Bloomberg BusinessWeek*, *Journal of Business Strategy* e *Harvard Management Update*.
- Insignito del BrandLaureate Brand Personality Award dall’Asia Pacific Brands Foundation per il suo contributo all’innovazione.
- È apparso su PBS, Bloomberg e nella serie «The Business of Innovation» della CNBC.
Biografia
L’innovazione come funzione aziendale è ormai matura; l’innovazione come disciplina aziendale spesso non lo è. Robert B. Tucker ha dedicato quarant’anni a documentare questa differenza. Il suo primo libro, *Winning the Innovation Game*, è stato realizzato sulla base di interviste a più di cinquanta innovatori di spicco nel 1986, prima che l’innovazione avesse un dipartimento o una voce di bilancio dedicata. L’argomentazione, allora come oggi, è che le aziende che generano una crescita ripetibile trattano l’innovazione come una pratica operativa, non come una semplice posizione di facciata.
Tale argomentazione permea i suoi lavori successivi. *Driving Growth Through Innovation* ha analizzato 23 aziende all’avanguardia, individuando le pratiche che le distinguevano dai concorrenti che parlavano la stessa lingua ma producevano risultati diversi. "Innovation Is Everybody's Business", pubblicato da John Wiley, illustra le sette "I-Skills" che egli considera le competenze pratiche alla base di tali pratiche. "Managing the Future", un bestseller internazionale raccomandato da Andy Grove di Intel e tradotto in tredici lingue, ha ampliato la prospettiva alle forze macroeconomiche che i team dirigenziali devono interpretare.
Il suo libro più recente, *Build a Better Future*, affronta quella che definisce l’«Era dell’Accelerazione»: un periodo in cui i cambiamenti climatici, geopolitici, tecnologici e sociali si susseguono a un ritmo più veloce di quanto la maggior parte dei cicli di pianificazione riesca ad assorbire. Il libro introduce il modello D.I.T.O. e sette mentalità orientative rivolte ai leader di alto livello che devono decidere dove investire capitale, talenti e attenzione.
Tucker è presidente di The Innovation Resource a Santa Barbara, ex professore a contratto presso l’UCLA e collaboratore di Forbes sulle tendenze dell’innovazione. Il suo lavoro con i clienti – da IBM, Nokia, American Express e Nestlé ai ministeri dello sviluppo economico di Singapore, Dubai e Marocco – gli offre una visione concreta di come si configura la disciplina dell’innovazione quando la realtà operativa è complessa e i vantaggi sono contesi.
Argomenti principali delle conferenze
- L’innovazione come disciplina gestita
- Previsione strategica e l’era dell’accelerazione
- Promuovere la crescita attraverso i portafogli di innovazione
- Competenze innovative per collaboratori e leader
- I sette modelli mentali di orientamento per i dirigenti senior
- Tendenze future e sconvolgimenti di mercato
- Costruire una cultura che produca risultati in termini di innovazione
Ideale per
- Amministratori delegati, direttori strategici e team di strategia aziendale alle prese con la questione: da dove proverrà effettivamente la prossima ondata di crescita
- Responsabili dell’innovazione, della ricerca e sviluppo e della trasformazione incaricati di trasformare i progetti pilota in un vantaggio operativo
- Consigli di amministrazione e team dirigenziali che definiscono la direzione a lungo termine in un contesto di cambiamenti sempre più rapidi
- I leader del settore pubblico e dello sviluppo economico che definiscono le agende di innovazione a livello nazionale o regionale
Risultati per il pubblico
- Una visione più chiara di quali pratiche di innovazione distinguono le aziende all’avanguardia dai concorrenti che usano lo stesso linguaggio
- Un quadro di riferimento ben definito, le sette I-Skills, che mette in relazione i comportamenti innovativi con le capacità individuali e di squadra
- Il metodo D.I.T.O. e le sette mentalità di orientamento come riferimento operativo per le decisioni dei vertici aziendali in un contesto di accelerazione
- Una lettura delle forze macroeconomiche che modificano i presupposti alla base della strategia, dell’allocazione del capitale e della gestione dei talenti
- Un dialogo interno più sincero su quali attività di innovazione stiano producendo risultati concreti e quali siano solo di facciata
Discorsi
Un intervento incentrato sui sette modelli mentali di navigazione e sul quadro di riferimento D.I.T.O. tratto da *Build a Better Future*.
Punti chiave:
- Una definizione operativa dell’Era dell’Accelerazione e delle MegaForces che stanno ridefinendo i mercati
- I sette modelli mentali di cui i dirigenti senior hanno bisogno per operare in tale contesto
- Il metodo D.I.T.O. come sequenza pratica per prendere decisioni in un contesto di cambiamento sempre più rapido
Una sessione incentrata sulle ricerche condotte su 23 aziende all’avanguardia e su ciò che le distingue dai loro concorrenti.
Punti chiave:
- Le pratiche operative che distinguono gli innovatori all’avanguardia da chi si limita a parlare
- Come sviluppare una visione dell’innovazione a livello di portafoglio anziché a livello di singolo progetto
- Su cosa deve concentrarsi l’attenzione della leadership per trasformare i progetti pilota in crescita
Una conferenza basata sulle sette “I-Skills” descritte nell’omonimo libro edito da Wiley.
Punti chiave:
- Le sette competenze innovative e come si manifestano a ogni livello di un’organizzazione
- Perché la capacità di innovazione è ormai una competenza professionale, non più solo dipartimentale
- Modi pratici per rendere visibile, misurabile e premiato il comportamento innovativo