Robert B. Tucker
La mayoría de las grandes organizaciones cuentan con un departamento de innovación. Pocas tienen una disciplina de innovación. Los proyectos piloto se multiplican, los proyectos de vanguardia se presentan en las reuniones fuera de la oficina, y el negocio operativo sigue igual un año después. La pregunta difícil para el equipo directivo ya no es si innovar o no, sino qué industrializar, qué descartar y de dónde proviene realmente la próxima fuente de crecimiento.
Robert B. Tucker es un futurista y asesor en innovación que ayuda a los equipos directivos a convertir la innovación, de una mera aspiración, en una disciplina bien gestionada que genera un crecimiento cuantificable.
Full Profile
Por qué las organizaciones colaboran con Robert B. Tucker
- Lleva cuatro décadas trabajando en el ámbito de la innovación en grandes empresas, y cada uno de sus libros se basa en investigaciones específicas: más de 50 entrevistas a innovadores en «Winning the Innovation Game» y 23 empresas pioneras en «Driving Growth Through Innovation».
- Su columna en Forbes y su éxito de ventas internacional *Managing the Future* le proporcionan una visión inusualmente amplia de lo que realmente está cambiando en los mercados, la tecnología y el comportamiento de los clientes, y no solo de lo que está de moda en la prensa especializada en innovación.
- Aporta marcos de trabajo concretos que los asistentes pueden aplicar posteriormente: las siete «I-Skills», el método D.I.T.O. y las siete mentalidades de navegación. Cada uno de ellos se corresponde con una decisión de liderazgo específica.
- Entre sus clientes se encuentran Nokia, IBM, American Express, Nestlé y los ministerios de desarrollo económico de Singapur, Dubái y Marruecos, por lo que se dirige tanto a audiencias del sector privado como del sector público con la misma solidez.
- Aborda la innovación como una cuestión de cartera y de capacidades, no como una exhortación a la creatividad, que es lo que necesitan los altos directivos cuando el consejo de administración pregunta por qué los proyectos piloto no están generando beneficios.
Aspectos destacados de su biografía
- Presidente de The Innovation Resource, en Santa Bárbara; consultor y ponente principal desde 1986.
- Antiguo profesor adjunto de la UCLA.
- Autor de *Managing the Future: 10 Driving Forces of Change* (éxito de ventas internacional, traducido a 13 idiomas, con el respaldo de Andy Grove, de Intel), *Driving Growth Through Innovation*, *Innovation Is Everybody's Business* (John Wiley), *Winning the Innovation Game* y *Build a Better Future: 7 mentalidades para navegar por la era de la aceleración.
- Colaborador de Forbes sobre tendencias de innovación; ha publicado en Strategy & Leadership, Bloomberg BusinessWeek, Journal of Business Strategy y Harvard Management Update.
- Galardonado con el premio BrandLaureate Brand Personality Award de la Asia Pacific Brands Foundation por sus contribuciones a la innovación.
- Ha aparecido en PBS, Bloomberg y en la serie «The Business of Innovation» de la CNBC.
Biografía
La innovación como función corporativa ha alcanzado ya su madurez; la innovación como disciplina corporativa, a menudo, no. Robert B. Tucker lleva cuarenta años documentando esta diferencia. Su primer libro, *Winning the Innovation Game*, se basó en entrevistas realizadas en 1986 a más de cincuenta innovadores destacados, antes de que la innovación contara con un departamento o una partida presupuestaria propias. El argumento, tanto entonces como ahora, es que las empresas que generan un crecimiento sostenible tratan la innovación como una práctica operativa, no como una mera postura.
Ese argumento recorre toda su obra posterior. En *Driving Growth Through Innovation* estudió 23 empresas de vanguardia y aisló las prácticas que las diferenciaban de sus homólogas, que hablaban el mismo lenguaje pero obtenían resultados distintos. «Innovation Is Everybody's Business», publicado por John Wiley, expone las siete «I-Skills» que él considera las competencias prácticas que subyacen a esas prácticas. «Managing the Future», un éxito de ventas internacional respaldado por Andy Grove, de Intel, y traducido a trece idiomas, amplió la perspectiva hacia las fuerzas macroeconómicas que los equipos de liderazgo deben interpretar.
Su libro más reciente, *Build a Better Future*, aborda lo que él denomina la «Era de la Aceleración»: un periodo en el que los cambios climatológicos, geopolíticos, tecnológicos y sociales se acumulan a un ritmo más rápido del que la mayoría de los ciclos de planificación pueden asimilar. El libro presenta el marco D.I.T.O. y siete mentalidades orientativas dirigidas a los altos directivos que deben decidir dónde destinar el capital, el talento y la atención.
Tucker es presidente de The Innovation Resource en Santa Bárbara, antiguo profesor adjunto de la UCLA y colaborador de Forbes en temas de tendencias de innovación. Su trabajo con clientes —desde IBM, Nokia, American Express y Nestlé hasta los ministerios de desarrollo económico de Singapur, Dubái y Marruecos— le proporciona una visión práctica de cómo se aplica la disciplina de la innovación cuando la realidad operativa es compleja y las ventajas son objeto de controversia.
Temas clave de sus ponencias
- La innovación como disciplina gestionada
- La prospectiva estratégica y la era de la aceleración
- Impulsar el crecimiento a través de carteras de innovación
- Habilidades de innovación para colaboradores individuales y líderes
- Las siete mentalidades orientativas para los altos directivos
- Tendencias futuras y disrupción del mercado
- Crear una cultura que genere resultados innovadores
Ideal para
- directores generales, directores de estrategia y equipos de estrategia corporativa que se preguntan de dónde vendrá realmente la próxima ola de crecimiento
- Directores de innovación, I+D y transformación encargados de convertir los proyectos piloto en ventajas operativas
- Consejos de administración y equipos de alta dirección que establecen la dirección a largo plazo en un contexto de cambio acelerado
- Líderes del sector público y del desarrollo económico que definen las agendas de innovación nacionales o regionales
Resultados para los asistentes
- Una visión más clara de qué prácticas de innovación diferencian a las empresas de vanguardia de sus competidores, que hablan el mismo lenguaje
- Un marco específico, las siete «I-Skills», que relaciona el comportamiento innovador con las capacidades individuales y de equipo
- El método D.I.T.O. y las siete mentalidades orientativas como referencia práctica para la toma de decisiones de alto nivel en un contexto de aceleración
- Una interpretación de las fuerzas macroeconómicas que modifican los supuestos subyacentes a la estrategia, la asignación de capital y el talento
- Un diálogo interno más sincero sobre qué actividades de innovación están generando resultados y cuáles son solo una fachada
Charlas
Una ponencia centrada en las siete mentalidades de navegación y el marco D.I.T.O. de «Build a Better Future».
Puntos clave:
- Una definición práctica de la «Era de la Aceleración» y de las «MegaFuerzas» que están transformando los mercados
- Las siete mentalidades que los altos directivos deben adoptar para desenvolverse en ese entorno
- El método D.I.T.O. como secuencia práctica para la toma de decisiones en un contexto de cambio acelerado
Una sesión basada en el estudio realizado sobre 23 empresas pioneras y en lo que las diferencia de sus competidores.
Puntos clave:
- Las prácticas operativas que distinguen a los innovadores de vanguardia de los que solo hablan
- Cómo desarrollar una visión de la innovación basada en una cartera, en lugar de una visión basada en proyectos
- En qué debe centrarse la atención de los directivos para convertir los proyectos piloto en crecimiento
Una charla basada en las siete «I-Skills» descritas en el libro de Wiley del mismo nombre.
Puntos clave:
- Las siete habilidades de innovación y cómo se manifiestan en todos los niveles de una organización
- Por qué la capacidad de innovación es ahora una competencia profesional, y no solo departamental
- Formas prácticas de hacer que el comportamiento innovador sea visible, medible y recompensado