Albrecht Enders

Pourquoi les organisations font-elles appel à Albrecht Enders ?

• Son cadre « Solvable » – Frame, Explore, Decide – offre aux équipes de direction une méthode reproductible pour prendre des décisions complexes, et non un simple modèle de diagnostic. Il s’attaque aux deux causes d’échec que ses recherches identifient le plus souvent : résoudre le mauvais problème et prendre des décisions sans tenir suffisamment compte des parties prenantes.
• Ses travaux universitaires sur le changement discontinu, publiés dans *Administrative Science Quarterly* et l’*Academy of Management Journal*, expliquent pourquoi des entreprises bien établies, dotées de stratégies solides, sont tout de même bouleversées – et en quoi les entreprises qui ont réussi à s’adapter ont agi différemment. Cela confère à son travail auprès des dirigeants une base scientifique à laquelle la plupart des praticiens de la stratégie ne peuvent pas prétendre.
• Son argument spécifique – selon lequel l’implication des parties prenantes doit être intégrée tout au long du processus décisionnel, et non pas ajoutée à la fin – est une position clairement définie et vérifiable qui remet directement en question la manière dont la plupart des équipes de direction structurent leur travail stratégique.
• Il apporte les deux facettes de la question stratégique : d’une part, ses travaux de recherche et d’enseignement à l’IMD sur la manière dont les organisations devraient prendre leurs décisions ; d’autre part, son expérience de consultant auprès d’entreprises telles que Siemens, Vodafone, Deutsche Bank, Novartis et ThyssenKrupp, qui lui permet de montrer comment cela se traduit concrètement dans des conditions opérationnelles réelles.

Faits marquants de sa biographie

• Professeur de stratégie et d’innovation à l’IMD ; ancien doyen des programmes et de l’innovation
• Coauteur de *Solvable : A Simple Solution to Complex Problems* (Pearson, 2022), en collaboration avec Arnaud Chevallier ; propose la méthodologie « Frame, Explore, Decide » (Cadrer, Explorer, Décider) pour la résolution de problèmes complexes
• Publications dans *Administrative Science Quarterly*, *Academy of Management Journal*, *Academy of Management Review* et *Research Policy*
• Contributeur à la *Harvard Business Review*, à la *MIT Sloan Management Review* et au *Financial Times*
• Prix d’or « Excellence in Practice » de l’EFMD (2014) ; prix Glueck du meilleur article décerné par la division BPS de l’Academy of Management (2011 et 2013)
• Codirecteur des programmes « Complex Problem Solving » et « Transition to Business Leadership » de l’IMD
• Ancien consultant au Boston Consulting Group (Cologne) ; membre du conseil d’administration d’Agathon AG

Biographie

Les décisions qui définissent l’orientation d’une organisation sont rarement celles pour lesquelles il existe des réponses claires. Elles impliquent des priorités contradictoires entre les parties prenantes, des informations incomplètes et des environnements qui peuvent ne ressembler en rien à ce que l’équipe de direction a connu auparavant. Albrecht Enders, professeur de stratégie et d’innovation à l’IMD, a passé deux décennies à étudier les raisons pour lesquelles ces décisions échouent – et à développer les outils permettant de les améliorer.

Son argument central est d’ordre structurel. La plupart des équipes de direction séparent l’acte de décision de celui consistant à impliquer les personnes qui seront concernées. Elles analysent, choisissent, puis communiquent. Les recherches d’Enders montrent que cette séquence est coûteuse tant sur le plan intellectuel que politique : impliquer les principales parties prenantes tout au long du processus décisionnel permet d’aboutir à de meilleurs choix et crée un sentiment d’équité qui favorise la mise en œuvre. Son ouvrage *Solvable* (Pearson, 2022), coécrit avec Arnaud Chevallier, traduit cette approche en une méthode en trois étapes – Cadrer, Explorer, Décider – conçue pour empêcher les équipes de direction de se précipiter vers des solutions avant d’avoir correctement défini le problème.

Ses travaux universitaires, publiés dans *Administrative Science Quarterly*, *The Academy of Management Journal* et *Research Policy*, portent spécifiquement sur la manière dont les entreprises établies réagissent aux ruptures technologiques. Ces travaux expliquent non seulement que les acteurs en place peinent à faire face aux changements disruptifs, mais aussi pourquoi les conditions structurelles et comportementales au sein des grandes organisations rendent prévisibles les mauvaises réponses – et ce qui distingue les entreprises qui parviennent à s’adapter. Ils confèrent à son travail de praticien une base empirique que le conseil en stratégie à lui seul ne peut fournir.

À l’IMD, M. Enders codirige le programme « Complex Problem Solving » (Résolution de problèmes complexes) et le programme « Transition to Business Leadership » (Transition vers le leadership d’entreprise), et a occupé le poste de doyen des programmes et de l’innovation jusqu’en 2020. Avant de rejoindre l’IMD, il a passé trois ans au Boston Consulting Group à Cologne, où il a travaillé sur le développement de stratégies et la réorganisation dans les secteurs des services financiers, de l’énergie et des biens industriels. Il siège au conseil d’administration du fabricant suisse d’outils de précision Agathon et est membre fondateur du comité exécutif de l’E4S (Enterprise for Society), l’initiative en faveur du développement durable lancée conjointement par l’IMD, l’Université de Lausanne, HEC Lausanne et l’EPFL.

Principaux thèmes d’intervention

• Processus de prise de décision stratégique
• Gestion des changements disruptifs et technologiques
• Cadres de résolution de problèmes complexes
• Élaboration de stratégies par les équipes de direction
• Réponse des dirigeants en place face aux bouleversements
• Stratégie d’entreprise dans des environnements incertains
• Implication des parties prenantes dans les décisions stratégiques

Idéal pour

• Les dirigeants et les équipes de direction chargés de revoir ou de refondre leurs processus stratégiques
• Les directeurs de la stratégie et les fonctions stratégiques chargés de faire face aux ruptures du marché
• Les hauts dirigeants des secteurs traditionnels confrontés aux bouleversements liés aux nouvelles technologies ou à l’arrivée de nouveaux acteurs
• Les programmes de formation des cadres et de développement du leadership destinés aux membres des conseils d’administration et aux cadres supérieurs

Résultats attendus pour les participants

• Une compréhension structurée des points de rupture typiques des processus de prise de décision stratégique – ainsi que des interventions spécifiques permettant de remédier à chaque point de défaillance
• Une bonne maîtrise de la méthodologie «Frame, Explore, Decide» de Solvable et de son application aux problèmes concrets rencontrés par les organisations
• Un aperçu des résultats de recherche expliquant pourquoi les acteurs historiques sous-performent dans des environnements de rupture, et quelles conditions organisationnelles permettent de mieux anticiper les réponses
• Une nouvelle vision de l’engagement des parties prenantes : non pas comme une simple gestion de la communication, mais comme un élément essentiel à la prise de meilleures décisions
• Des outils pratiques pour structurer les discussions stratégiques avec les équipes de direction, permettant à la fois de faire de meilleurs choix et de renforcer l’engagement en faveur de la mise en œuvre