Jef Staes
Die meisten Unternehmen geben vor, innovativ sein zu wollen, bestrafen dann aber stillschweigend diejenigen, die es versuchen. Die radikale Idee, die unbequeme Frage, der Mitarbeiter, der sich weigert, der Herde zu folgen – genau das wird von den Systemen herausgefiltert, die darauf ausgelegt sind, den Status quo aufrechtzuerhalten. Führungskräfte schaffen so eine Unternehmenskultur, die Konformität belohnt, und wundern sich dann, warum nichts Neues Bestand hat.
Jef Staes ist ein belgischer Autor und Keynote-Speaker, der Führungskräfte dabei unterstützt, Organisationen so umzugestalten, dass disruptive Ideen – und die Menschen, die dahinter stehen – lange genug bestehen bleiben, um wirklich etwas zu bewirken.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Jef Staes zusammenarbeiten
- Er gibt Führungskräften eine Arbeitssprache für den Konflikt, der im Zentrum der Innovation steht: Das „Red Monkey“-Modell betrachtet die unbequeme, radikale Idee als Gewinn und den kulturellen Reflex, sie zu unterdrücken, als das eigentliche Problem, das es zu lösen gilt.
- Sein 2D-zu-3D-Rahmenkonzept benennt den spezifischen Wandel, in dem Unternehmen feststecken: von Organisationen, die auf standardisierten Kompetenzen basieren, hin zu solchen, die von Leidenschaft und kontinuierlichem Lernen angetrieben werden.
- Er hat beide Seiten der Medaille erlebt. Zwei Jahrzehnte bei Siemens und GTE ATEA als Softwareentwickler, Schulungsleiter und Corporate Learning Officer, gefolgt von weiteren zwanzig Jahren, in denen er die Red Monkey Company aufbaute – basierend auf dem, was ihm seiner Erfahrung nach fehlte.
- Seine Arbeit ist im akademischen Mainstream der belgischen Managementausbildung verankert, mit Gastdozenturen an der Vlerick, der UAMS und der EHSAL, doch seine Vorträge richten sich an ein breites Publikum, darunter vier TEDx-Auftritte.
- Er betrachtet Kultur und Innovation als ein einziges Problem, nicht als zwei getrennte. Die meisten Redner entscheiden sich für eine Seite; Staes argumentiert, dass man das eine nicht lösen kann, ohne das andere neu zu gestalten.
Wichtige Stationen seiner Biografie
- Autor der „Red Monkey“-Trilogie: „Ich war ein Schaf“, „Mein Manager ist ein Held“ und „Meine Organisation ist ein Dschungel“.
- Gründer der Red Monkey Company, wo er gemeinsam mit Kundenunternehmen die „Red Monkey Story“ und die Denkweise „Engine of Innovation“ entwickelt.
- Ehemaliger Corporate Learning Officer bei Siemens Belgien; zuvor tätig als Softwareentwickler bei GTE ATEA in Belgien und den USA.
- Gastdozent an der Vlerick Business School, der University of Antwerp Management School (UAMS) und der EHSAL.
- Mehrfacher TEDx-Redner, unter anderem bei TEDxUtrecht mit dem Vortrag „Behave, brake for red monkeys“.
- Regelmäßiger Keynote-Redner bei OEB Global (Online Educa Berlin), unter anderem in der Spotlight-Stage-Session „Red Monkey Disruption“.
Biografie
Die meisten Organisationen sind nicht auf Veränderung ausgelegt. Sie sind darauf ausgelegt, zu standardisieren, zu wiederholen und Unangenehmes auszusortieren. Das ist die Spannung, in der sich Jef Staes seit vier Jahrzehnten bewegt – zunächst als Softwareentwickler bei GTE ATEA, dann als Schulungsleiter und Corporate Learning Officer bei Siemens Belgien und heute als Gründer der Red Monkey Company.
Sein zentrales Argument lautet, dass Innovation nicht daran scheitert, dass Organisationen keine Ideen haben. Sie scheitern, weil der kulturelle Reflex jedes etablierten Unternehmens darin besteht, radikale Ideen und die Personen, die sie vertreten, abzulehnen. „Red Monkey“ ist seine Bezeichnung für beides. Die Aufgabe besteht also nicht darin, mehr Ideen zu generieren, sondern die Bedingungen neu zu gestalten, unter denen ein „Red Monkey“ lange genug überleben kann, um getestet zu werden.
Um diesen Kern herum gruppieren sich zwei prägnantere Konzepte. Der Übergang von 2D zu 3D beschreibt, wie Unternehmen von standardisierten Kompetenzen zu leidenschaftlich gelebter Expertise übergehen. Der „Power Defect“ benennt die strukturelle Diskrepanz zwischen formaler Autorität und tatsächlicher Leistungsfähigkeit in einer informationsreichen Wirtschaft. Zusammen geben sie Führungskräften ein Vokabular für Probleme an die Hand, die sie normalerweise nur intuitiv spüren.
Staes schreibt bewusst in Metaphern. Die Trilogie („Ich war ein Schaf“, „Mein Manager ist ein Held“, „Meine Organisation ist ein Dschungel“) richtet sich an Praktiker, nicht an Akademiker, und seine TEDx- und OEB-Global-Vorträge erreichen dasselbe Publikum. Die Argumentation kommt an, weil sie unsentimental beschreibt, wie sich Organisationen wirklich verhalten, wenn etwas Neues auftaucht.
Wichtige Vortragsthemen
- Innovationskultur und der Umgang mit disruptiven Ideen
- Der organisatorische Wandel von 2D zu 3D
- Das „Red Monkey“-Konfliktmodell
- Lernende Organisationen im Informationszeitalter
- Führung in veränderungsresistenten Umgebungen
- Talent, Leidenschaft und die Grenzen standardisierter Kompetenz
Ideal für
- Vorstände und Führungsteams, deren Innovationsprogramme nach dem Start immer wieder ins Stocken geraten
- CHROs und Chief Learning Officers, die Lern- und Talentsysteme für eine Wissenswirtschaft neu gestalten
- Transformationsleiter und Innovationsdirektoren, die versuchen, radikale Ideen in konservativen Kulturen zu schützen
- Führungskräftekonferenzen in den Bereichen Technologie, Fertigung, Finanzdienstleistungen und im öffentlichen Sektor
Lernergebnisse für die Teilnehmer
- Ein funktionsfähiges Modell, das verdeutlicht, warum ihre besten Ideen innerhalb der eigenen Organisation immer wieder im Sande verlaufen
- Begriffe zur Beschreibung des Konflikts zwischen standardisierten Kompetenzen und leidenschaftlich gelebter Fachkompetenz
- Eine klare Position dazu, was 3D-Führung von Führungskräften verlangt und wo die meisten an ihre Grenzen stoßen
- Erkenntnis über den „Power-Defekt“ innerhalb der eigenen Struktur und wo dieser sie an Geschwindigkeit kostet
- Eine Neudefinition des Widerstands gegen Veränderungen als Problem der Organisationsgestaltung und nicht als Problem der Menschen
Vorträge
Eine Neukonzeption der Organisationsgestaltung für das Informationszeitalter, die auf dem Übergang von 2D-Strukturen zu 3D-Betriebsmodellen basiert.
Wichtigste Erkenntnisse:
- Warum Standardisierung, der Motor von 2D-Organisationen, in 3D-Organisationen zum Hemmnis wird
- Was sich ändert, wenn Leidenschaft und kontinuierliches Lernen zu den tragenden Säulen eines Unternehmens werden
- Welche Führungsqualitäten sorgen dafür, dass ein 3D-Wandel auch nach der Einführung Bestand hat
Ein direktes Plädoyer an Mitarbeiter und Führungskräfte über die Kosten der Konformität in Organisationen, die vorgeben, Innovation anzustreben.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Die kulturellen Mechanismen des „Mitläufertums“ und wie es belohnt wird
- Warum Desinteresse oft eine rationale Reaktion auf ein zweidimensionales System ist
- Was Einzelpersonen ohne Erlaubnis tun können, um die Dynamik zu verändern
Die zentrale Keynote zum Thema disruptive Innovation, dargestellt als respektvolles Konfliktmodell zwischen radikalen Ideen und den Systemen, die sich ihnen widersetzen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Warum Innovation ein Konflikt ist, der bewältigt werden muss, und kein Prozess, der reibungslos ablaufen soll
- Die Voraussetzungen, unter denen eine „Red Monkey“-Idee lange genug überleben kann, um getestet zu werden
- Ein praktischer Ansatz für Führungskräfte, die radikale Ideen unterstützen wollen, ohne die Organisation zu zerstören
Eine Untersuchung der Kluft zwischen formaler Autorität und tatsächlicher Kompetenz in informationsreichen Organisationen.
Wichtigste Erkenntnisse:
- Wie Machtstrukturen, die für das Industriezeitalter konzipiert wurden, heute die Wissensarbeit bremsen
- Wo sich der „Machtdefekt“ in alltäglichen Entscheidungen zeigt
- Was Führungskräfte in Bezug auf Autorität und Vertrauen ändern können, um diese Kluft zu schließen
Ein Keynote-Vortrag zum Thema Führung: Was die nächste Generation von Führungskräften tatsächlich tun muss – jenseits von agilen Ritualen und Kulturbekenntnissen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Die spezifischen Verhaltensweisen, die einen 3D-Manager von einem 2D-Manager unterscheiden
- Warum das Management von Leidenschaft eine andere Disziplin ist als das Management von Aufgaben
- Wie man Teams aufbaut, die „Red Monkey“-Ideen hervorbringen und schützen