Andrew McMillan

Perché le aziende collaborano con Andrew McMillan

• Ha gestito l’esperienza cliente per la divisione dei grandi magazzini John Lewis in 26 punti vendita nel Regno Unito, quindi parla dall’interno di una delle culture di servizio più studiate nel settore della vendita al dettaglio britannico, non sulla base di un modello preconfezionato.
• La sua tesi centrale è di natura operativa, non motivazionale: l’esperienza del cliente è il risultato del coinvolgimento dei dipendenti e del comportamento della leadership, e qualsiasi programma che la tratti come un semplice problema di formazione del personale in prima linea è destinato a fallire.
• Ha verificato questa tesi anche al di fuori del settore retail, avendo fornito consulenza tramite Engaging Service a organizzazioni quali Shell, Air France, United Airlines, Toyota, Barclays, Mercedes-Benz, RBS e le fondazioni del Servizio Sanitario Nazionale (NHS).
• Ha presieduto per sette anni il Comitato per l’Esperienza del Cliente di Revo, il che gli conferisce una visione a livello settoriale di ciò che distingue i centri commerciali, le vie dello shopping e le organizzazioni di servizi che fidelizzano i clienti da quelle che non ci riescono.
• La sua presenza è preziosa nelle riunioni con i dirigenti senior perché la conversazione si sposta rapidamente sui valori, sulle assunzioni, sulla comunicazione interna e sul comportamento dei manager: proprio questi sono i punti in cui il servizio fallisce effettivamente.

Punti salienti della biografia

• 28 anni presso la John Lewis Partnership, culminati con la responsabilità dell’esperienza cliente in tutta la divisione dei grandi magazzini e nei suoi 26 punti vendita nel Regno Unito.
• Fondatore di Engaging Service, una società di consulenza specializzata in coinvolgimento dei dipendenti, esperienza del cliente e leadership che collega questi due aspetti.
• Presidente del Comitato per l’esperienza del cliente presso Revo dal 2010 al 2017, ha supervisionato la crescita degli ACE Awards fino a oltre 100 centri commerciali partecipanti.
• Giudice e consulente per il “Customer Focus Award” ai Lloyds Bank National Business Awards dal 2015.
• Ha fornito consulenza a organizzazioni di rilievo tra cui Shell, Air France, United Airlines, Toyota, Barclays, Mercedes-Benz, RBS, Rightmove, MoneySuperMarket e la Law Society.
• Durante il suo mandato, i grandi magazzini John Lewis sono stati premiati per l’esperienza cliente da Which?, Verdict e Retail Week.

Biografia

Le culture del servizio che i clienti notano non si costruiscono sul piano di vendita. Si costruiscono nelle decisioni di assunzione, nei criteri di promozione dei manager, in ciò che l’organizzazione tollera in un martedì difficile. Andrew McMillan ha trascorso quasi tre decenni all’interno di un’azienda che lo aveva capito, e ora dedica il suo tempo a spiegare ad altre organizzazioni perché i loro programmi di servizio non funzionano.

È entrato a far parte della John Lewis Partnership come tirocinante manageriale a Brent Cross, ha guidato team di vendita in diverse filiali, ha diretto un reparto nel negozio principale di Oxford Street e ha gestito il team di analisi interna dei grandi magazzini prima di assumere, a partire dal 2000, la responsabilità dell’esperienza cliente nell’intera divisione dei grandi magazzini. Ciò significava 26 negozi e decine di migliaia di collaboratori a contatto con i clienti. Durante il suo mandato, l’azienda è stata premiata per l’esperienza cliente da Which?, Verdict e Retail Week.

Nel 2012 ha fondato Engaging Service e da allora ha collaborato con oltre 40 organizzazioni, tra cui Shell, Air France, United Airlines, Toyota, Barclays, Mercedes-Benz, RBS, Rightmove, MoneySuperMarket, la Law Society e diverse fondazioni del Servizio Sanitario Nazionale (NHS). Il suo approccio è coerente in tutti i settori: individuare il divario tra l’esperienza che i dirigenti dicono di volere e la cultura che stanno effettivamente mettendo in pratica, e ricostruire il legame tra le due.

Ha presieduto il Comitato per l’esperienza del cliente di Revo dal 2010 al 2017, portando gli ACE Awards a contare oltre 100 centri commerciali partecipanti, e dal 2015 fa parte della giuria del Customer Focus Award ai Lloyds Bank National Business Awards. Il filo conduttore è di natura pratica: in un’economia in cui la parità dei prodotti è la norma, le aziende a cui i clienti rimangono fedeli sono quelle in cui le persone desiderano lavorare.

Argomenti principali degli interventi

• L’esperienza del cliente come risultato della cultura aziendale
• Coinvolgimento dei dipendenti e prestazioni del servizio
• Comportamento della leadership e valori organizzativi
• Costruire e mantenere una cultura del servizio su larga scala
• L'esperienza del cliente nel settore retail e nei centri commerciali
• Scopo, valori e comportamento del personale in prima linea
• Adattare il modello della John Lewis Partnership ad altri settori

Ideale per

• amministratori delegati, direttori operativi e consigli di amministrazione che stanno valutando perché gli investimenti nell’esperienza del cliente non stanno producendo i risultati promessi
• Direttori delle risorse umane (CHRO) e responsabili del coinvolgimento dei dipendenti che intendono collegare la strategia relativa alle risorse umane ai risultati commerciali
• Responsabili dell’esperienza cliente, dei servizi e delle operazioni nei settori della vendita al dettaglio, dei servizi finanziari, dell’ospitalità, dei trasporti e della sanità
• Dirigenti di centri commerciali e immobili al dettaglio che si occupano di mix di locatari, placemaking ed esperienza dei visitatori

Risultati per il pubblico

• Una visione più chiara dei motivi per cui i programmi dedicati all’esperienza del cliente falliscono quando vengono gestiti come semplici percorsi di formazione anziché come un vero e proprio cambiamento culturale
• Esempi specifici e concreti tratti dall’interno di John Lewis su come il coinvolgimento, il comportamento della leadership e le prestazioni del servizio si rafforzino a vicenda
• Domande pratiche da riportare nella propria organizzazione riguardo alle assunzioni, al comportamento dei manager e alla comunicazione interna
• Una comprensione più chiara del ruolo del servizio nel modello operativo e di quali decisioni della leadership facciano effettivamente la differenza