Jennifer Jordan

Warum Unternehmen mit Jennifer Jordan zusammenarbeiten

• Ihr „Seven Tensions“-Modell, das auf Umfragen unter mehr als 1.000 Führungskräften basiert und gemeinsam mit Michael Wade in der „Harvard Business Review“ veröffentlicht wurde, bietet Führungsteams eine gemeinsame Sprache für die Widersprüche, die sie tatsächlich bremsen.
• Sie leitet die IMD-Programme „Leading Digital Execution“ und „Leadership Essentials“, sodass die Arbeit, die sie in den Vorstand einbringt, dieselbe ist, die sie jeden Monat mit Führungskräftegruppen durchführt.
• Dank ihrer Promotion in Sozialpsychologie an der Yale University basieren ihre Ratschläge zu Macht, Einfluss und ethischen Verfehlungen auf begutachteten Forschungsergebnissen und nicht auf Anekdoten.
• Sie übersetzt wissenschaftliche Erkenntnisse in operative Entscheidungen: wann man eine Führungskraft bremsen sollte, wann ein „Shadow Board“ eingesetzt werden sollte, wann eine Entscheidung auf der Grundlage von Daten und wann auf der Grundlage von Urteilsvermögen getroffen werden sollte.
• Sie wurde 2019 von Poets&Quants in die Liste der „Best 40 Under 40“ aufgenommen und im selben Jahr im Thinkers50 Radar aufgeführt. Damit gehört sie zu der kleinen Gruppe von Führungskräfteforschern, deren Arbeit von Führungskräften aktiv nachgefragt wird.

Wichtige Stationen ihrer Laufbahn

• Professorin für Führung und Organisationsverhalten an der IMD Business School in Lausanne.
• Leiterin der IMD-Programme „Leading Digital Execution“ und „Leadership Essentials“.
• Promotion in Psychologie an der Yale University; Postdoktorandin an der Kellogg School of Management und der Tuck School of Business.
• Mitautorin zusammen mit Michael Wade des Artikels „Every Leader Needs to Navigate These 7 Tensions“, Harvard Business Review, 2020.
• Von Poets&Quants in die Liste der „Best 40 Under 40“ der Business-School-Professoren 2019 aufgenommen und im selben Jahr für den Thinkers50 Radar nominiert.
• Veröffentlichungen in „Administrative Science Quarterly“, „Psychological Science“, „Journal of Management“ und „Business Ethics Quarterly“.

Biografie

Die meisten Ratschläge zum Thema Führung verlangen von Führungskräften nach wie vor, sich für eine Seite zu entscheiden: Entweder visionär sein oder operativ handeln. Entweder den Daten vertrauen oder dem Bauchgefühl. Entweder Autorität behalten oder sie teilen. Die von Jennifer Jordan untersuchten Führungskräfte haben diesen Luxus nicht, und ihre Forschung befasst sich mit den Kosten, die entstehen, wenn man so tut, als hätten sie ihn.

Jordan ist Professorin für Führung und Organisationsverhalten am IMD in Lausanne, wo sie die Programme „Leading Digital Execution“ und „Leadership Essentials“ leitet. Ihr 2020 gemeinsam mit Michael Wade in der „Harvard Business Review“ veröffentlichter Artikel, der auf Umfragen unter mehr als 1.000 Führungskräften basiert, beschrieb sieben Spannungsfelder, die die Rolle moderner Führungskräfte definieren: vom Experten zum Lernenden, vom Kontrolleur zum Architekten, vom Beständigen zum Anpassungsfähigen. Dieses Rahmenkonzept wird mittlerweile in der Führungskräfteentwicklung großer Unternehmen eingesetzt.

Ausgebildet als Sozialpsychologin in Yale, beschäftigt sie sich mit den schwierigeren Aspekten der Führungsfrage: Macht, Einfluss und die Bedingungen, unter denen fähige Menschen ethische Fehler begehen. Diese Forschungsergebnisse wurden in „Administrative Science Quarterly“, „Psychological Science“ und dem „Journal of Management“ veröffentlicht und bilden die Grundlage für ihre Arbeit zu Führungswechseln, der Nachfolge in Familienunternehmen und Frauen in Vorständen.

Ihre Anerkennung ist greifbar. Poets&Quants nahm sie in seine Liste der „Best 40 Under 40“ 2019 unter den Business-School-Professoren auf und verwies dabei auf fast 1.500 wissenschaftliche Zitate ihrer Arbeiten. Thinkers50 nahm sie im selben Jahr in seine „Radar“-Liste der Management-Denker auf, die man im Auge behalten sollte. Gemeinsam mit Mahwesh Khan plädierte sie in der HBR für „Shadow Boards“ als strukturelle Lösung für die Generationskluft an der Spitze von Organisationen – eine Empfehlung, die seitdem von mehreren großen europäischen Unternehmen umgesetzt wurde.

Wichtige Vortragsthemen

• Führung im digitalen Zeitalter
• Macht, Einfluss und Ethik
• Führungswechsel und Nachfolge
• Entscheidungsfindung unter Widersprüchen
• Frauen in Führungsgremien und integrative Führung
• Führung in Familienunternehmen
• Schattenvorstände und generationenübergreifende Unternehmensführung

Ideal für

• CEOs und Vorstände, die mit widersprüchlichen strategischen Anforderungen konfrontiert sind.
• Personalvorstände und Leiter der Führungskräfteentwicklung konzipieren Programme für Führungskräfte der obersten Ebene.
• Vorstandsvorsitzende und Nominierungsausschüsse arbeiten an Nachfolgeplanung und Unternehmensführung.
• Inhaber von Familienunternehmen und Führungskräfte der nächsten Generation bereiten sich auf die Übernahme vor.

Lernziele für die Teilnehmer

• Ein direkter Einblick in die sieben Spannungsfelder, die die Führungsspitze heute prägen, mit praktischen Übungen dazu, welches Verhalten in welcher Situation gefragt ist.
• Ein klareres Verständnis dafür, wie Macht das Urteilsvermögen einer Führungskraft beeinflusst, und welche Routinen diese Veränderung in Schach halten.
• Scharfsinnigere Fragen zur Nachfolge und zu Führungswechseln, einschließlich der Frage, wie Schattenvorstände und Reverse Mentoring die Perspektive auf Vorstandsebene verändern.
• Eine wissenschaftlich fundierte Darstellung, warum die digitale Umsetzung an der Spitze von Organisationen ins Stocken gerät und was Führungskräfte der obersten Ebene dagegen tun können.