Jennifer Jordan

Por que razão as organizações trabalham com Jennifer Jordan

• O seu modelo das «sete tensões», desenvolvido a partir de inquéritos a mais de 1 000 executivos de topo e publicado na Harvard Business Review em colaboração com Michael Wade, proporciona às equipas de liderança uma linguagem comum para abordar as contradições que, na realidade, as travam.
• Ela dirige os programas «Leading Digital Execution» e «Leadership Essentials» do IMD, pelo que o trabalho que traz para a sala de reuniões do conselho de administração é o mesmo que desenvolve mensalmente com grupos de executivos.
• A sua formação de doutoramento em psicologia social na Universidade de Yale significa que os conselhos sobre poder, influência e falhas éticas assentam em investigação revista por pares, e não em anedotas.
• Ela traduz as descobertas académicas em decisões operacionais: quando é que se deve travar um líder, quando é que se deve criar um conselho paralelo, quando é que uma decisão deve ser tomada com base em dados e quando é que deve ser tomada com base no discernimento.
• Reconhecida pela Poets&Quants na sua lista «Best 40 Under 40» de 2019 e pelo Thinkers50 Radar no mesmo ano, faz parte do pequeno grupo de investigadores em liderança cujo trabalho é ativamente procurado por executivos de topo.

Destaques da biografia

• Professora de Liderança e Comportamento Organizacional na IMD Business School, em Lausanne.
• Diretora dos programas «Leading Digital Execution» e «Leadership Essentials» do IMD.
• Doutoramento em Psicologia pela Universidade de Yale; bolseira de pós-doutoramento na Kellogg School of Management e na Tuck School of Business.
• Coautora, com Michael Wade, do artigo «Every Leader Needs to Navigate These 7 Tensions», publicado na Harvard Business Review em 2020.
• Nomeado pela Poets&Quants para a sua lista de 2019 dos «40 Melhores Professores de Escolas de Gestão com Menos de 40 Anos» e nomeado para o Thinkers50 Radar no mesmo ano.
• Pesquisas publicadas na «Administrative Science Quarterly», «Psychological Science», «Journal of Management» e «Business Ethics Quarterly».

Biografia

A maioria dos conselhos de liderança continua a pedir aos executivos que escolham um lado. Seja visionário ou seja operacional. Confie nos dados ou confie na sua intuição. Mantenha a autoridade ou partilhe-a. Os líderes seniores que Jennifer Jordan estuda não têm esse luxo, e a sua investigação centra-se no custo de fingir que o têm.

Jordan é professora de Liderança e Comportamento Organizacional no IMD, em Lausanne, onde dirige os programas «Leading Digital Execution» e «Leadership Essentials». O seu artigo de 2020 na «Harvard Business Review», escrito em colaboração com Michael Wade e baseado em inquéritos a mais de 1 000 líderes seniores, identificou sete tensões que definem o papel do executivo moderno: de especialista a aprendiz, de controlador a arquiteto, de constante a adaptador. Este quadro é agora utilizado no desenvolvimento de liderança em grandes empresas.

Formada em psicologia social em Yale, ela dedica-se aos aspetos mais complexos da questão da liderança: poder, influência e as condições em que pessoas competentes cometem erros éticos. Essa investigação foi publicada na «Administrative Science Quarterly», na «Psychological Science» e no «Journal of Management», e está na base do seu trabalho sobre transições de liderança, sucessão em empresas familiares e a presença de mulheres nos conselhos de administração.

O seu reconhecimento é concreto. A Poets&Quants incluiu-a na sua lista de 2019 dos «40 Melhores com menos de 40» entre os professores de escolas de gestão, citando cerca de 1 500 referências académicas ao seu trabalho. A Thinkers50 incluiu-a na sua lista «Radar» de pensadores de gestão a seguir no mesmo ano. Juntamente com Mahwesh Khan, defendeu na HBR a criação de conselhos-sombra como resposta estrutural à distância geracional no topo das organizações, uma recomendação que várias grandes empresas europeias adotaram desde então.

Principais temas das palestras

• Liderança na era digital
• Poder, influência e ética
• Transições de liderança e sucessão
• Tomada de decisões em situações de contradição
• Mulheres nos conselhos de administração e liderança inclusiva
• Liderança em empresas familiares
• Conselhos de administração paralelos e governação intergeracional

Ideal para

• CEOs e comissões executivas que enfrentam exigências estratégicas contraditórias.
• Os diretores de recursos humanos (CHRO) e os responsáveis pelo desenvolvimento de liderança estão a conceber programas para líderes seniores.
• Os presidentes dos conselhos de administração e as comissões de nomeação estão a trabalhar na sucessão e na governação.
• Os proprietários de empresas familiares e os líderes da próxima geração estão a preparar-se para assumir o comando.

Resultados para o público

• Uma visão direta das sete tensões que definem a liderança sénior atualmente, com exercícios práticos para identificar o comportamento adequado a cada situação.
• Uma visão mais clara de como o poder altera o julgamento de um líder e das rotinas que mantêm essa mudança sob controlo.
• Questões mais perspicazes sobre a sucessão e as transições de liderança, incluindo a forma como os conselhos-sombra e a mentoria inversa alteram a perspetiva ao nível do conselho de administração.
• Uma análise baseada em investigação sobre o motivo pelo qual a execução digital estagna nos escalões mais altos das organizações e o que os líderes seniores podem fazer para resolver essa situação.