Jennifer Jordan

Perché le organizzazioni collaborano con Jennifer Jordan

• Il suo modello delle "sette tensioni", elaborato sulla base di sondaggi condotti su oltre 1.000 dirigenti senior e pubblicato su Harvard Business Review in collaborazione con Michael Wade, offre ai team dirigenziali un linguaggio comune per affrontare le contraddizioni che di fatto ne rallentano l’operato.
• È responsabile dei programmi «Leading Digital Execution» e «Leadership Essentials» dell’IMD, pertanto il lavoro che porta in sala consiglio è lo stesso che svolge ogni mese con i gruppi di dirigenti.
• La sua formazione di dottorato a Yale in psicologia sociale garantisce che i consigli su potere, influenza e mancanze etiche si basino su ricerche sottoposte a revisione tra pari, non su aneddoti.
• Trasforma i risultati accademici in decisioni operative: quando è opportuno frenare un leader, quando è opportuno istituire un «consiglio ombra», quando una decisione deve essere presa sulla base dei dati e quando invece in base al giudizio.
• Inserita da Poets&Quants nella lista dei “Best 40 Under 40” del 2019 e nel Thinkers50 Radar dello stesso anno, fa parte di quella ristretta cerchia di ricercatori nel campo della leadership il cui lavoro è attivamente richiesto dai dirigenti di alto livello.

Punti salienti della biografia

• Professore di Leadership e Comportamento Organizzativo presso l’IMD Business School di Losanna.
• Direttrice dei programmi «Leading Digital Execution» e «Leadership Essentials» dell’IMD.
• Dottorato di ricerca in Psicologia presso l’Università di Yale; ricercatrice post-dottorato presso la Kellogg School of Management e la Tuck School of Business.
• Coautrice, insieme a Michael Wade, di “Every Leader Needs to Navigate These 7 Tensions”, Harvard Business Review, 2020.
• Inserito da Poets&Quants nella lista dei “Best 40 Under 40” del 2019 tra i professori delle business school e nominato per il Thinkers50 Radar nello stesso anno.
• Ricerca pubblicata su Administrative Science Quarterly, Psychological Science, Journal of Management e Business Ethics Quarterly.

Biografia

La maggior parte dei consigli sulla leadership continua a chiedere ai dirigenti di scegliere da che parte stare. Essere visionari o operativi. Fidarsi dei dati o del proprio istinto. Mantenere l’autorità o condividerla. I dirigenti senior studiati da Jennifer Jordan non possono permettersi questo lusso, e la sua ricerca verte proprio sul costo di fingere che sia possibile farlo.

Jordan è docente di Leadership e Comportamento organizzativo presso l’IMD di Losanna, dove dirige i programmi «Leading Digital Execution» e «Leadership Essentials». Il suo articolo del 2020 su *Harvard Business Review*, scritto insieme a Michael Wade e basato su sondaggi condotti su oltre 1.000 leader di alto livello, ha individuato sette tensioni che definiscono il ruolo del dirigente moderno: da esperto a discente, da controllore ad architetto, da costante ad adattatore. Questo quadro di riferimento viene ora utilizzato nei programmi di sviluppo della leadership delle principali aziende.

Formatasi come psicologa sociale a Yale, si occupa degli aspetti più complessi della questione della leadership: il potere, l’influenza e le condizioni in cui persone capaci commettono errori etici. Tale ricerca è stata pubblicata su «Administrative Science Quarterly», «Psychological Science» e «Journal of Management», e costituisce la base del suo lavoro sulle transizioni di leadership, la successione nelle imprese familiari e la presenza delle donne nei consigli di amministrazione.

Il riconoscimento di cui gode è concreto. Poets&Quants l’ha inserita nella sua lista 2019 dei “Best 40 Under 40” tra i professori delle business school, citando quasi 1.500 riferimenti accademici al suo lavoro. Nello stesso anno, Thinkers50 l’ha inserita nella sua lista “Radar” dei pensatori di management da tenere d’occhio. Insieme a Mahwesh Khan, ha sostenuto su HBR l’istituzione dei “consigli ombra” come risposta strutturale alla distanza generazionale ai vertici delle organizzazioni, una raccomandazione che da allora è stata adottata da diverse grandi aziende europee.

Argomenti principali delle conferenze

• La leadership nell’era digitale
• Potere, influenza ed etica
• Transizioni di leadership e successione
• Processo decisionale in presenza di contraddizioni
• Le donne nei consigli di amministrazione e la leadership inclusiva
• La leadership nelle imprese familiari
• Consigli di amministrazione ombra e governance intergenerazionale

Ideale per

• amministratori delegati e comitati esecutivi che devono destreggiarsi tra esigenze strategiche contraddittorie.
• I responsabili delle risorse umane (CHRO) e i responsabili dello sviluppo della leadership stanno progettando programmi per i dirigenti senior.
• I presidenti dei consigli di amministrazione e i comitati per le nomine stanno lavorando alla successione e alla governance.
• I titolari di aziende familiari e i leader della prossima generazione si stanno preparando a subentrare alla guida.

Risultati per il pubblico

• Una visione diretta delle sette tensioni che definiscono oggi la leadership di alto livello, con test pratici per capire quale comportamento richieda ciascuna situazione.
• Una visione più chiara di come il potere influenzi il giudizio di un leader e delle routine che tengono sotto controllo tale cambiamento.
• Domande più incisive sulla successione e sulle transizioni di leadership, compreso il modo in cui i consigli di amministrazione ombra e il mentoring inverso modificano la prospettiva a livello di consiglio.
• Una descrizione, basata sulla ricerca, del motivo per cui l’attuazione delle strategie digitali si arena ai vertici delle organizzazioni e di cosa possano fare i leader senior al riguardo.