Jennifer Jordan

Pourquoi les entreprises font appel à Jennifer Jordan

• Son modèle des « sept tensions », élaboré à partir d’enquêtes menées auprès de plus de 1 000 cadres supérieurs et publié dans la Harvard Business Review en collaboration avec Michael Wade, offre aux équipes de direction un langage commun pour aborder les contradictions qui les freinent réellement.
• Elle dirige les programmes «Leading Digital Execution» et «Leadership Essentials» de l’IMD ; ainsi, le travail qu’elle apporte au conseil d’administration est le même que celui qu’elle mène chaque mois avec des groupes de cadres dirigeants.
• Grâce à sa formation doctorale en psychologie sociale à Yale, ses conseils sur le pouvoir, l’influence et les manquements éthiques s’appuient sur des recherches évaluées par des pairs, et non sur des anecdotes.
• Elle traduit les résultats académiques en décisions opérationnelles : quand freiner un dirigeant, quand mettre en place un « conseil fantôme », quand une décision doit être prise sur la base de données et quand elle doit l’être sur la base du jugement.
• Reconnue par Poets&Quants dans son classement 2019 des « Best 40 Under 40 » et par le Thinkers50 Radar la même année, elle fait partie du cercle restreint des chercheurs en leadership dont les travaux sont activement sollicités par les cadres supérieurs.

Faits marquants de sa biographie

• Professeure de leadership et de comportement organisationnel à l’IMD Business School, à Lausanne.
• Directrice des programmes « Leading Digital Execution » et « Leadership Essentials » de l’IMD.
• Doctorat en psychologie de l’université de Yale ; chercheuse postdoctorale à la Kellogg School of Management et à la Tuck School of Business.
• Co-auteure, avec Michael Wade, de l’article « Every Leader Needs to Navigate These 7 Tensions », publié dans la Harvard Business Review en 2020.
• Nommé par Poets&Quants dans son classement 2019 des « 40 meilleurs professeurs de grandes écoles de commerce de moins de 40 ans » et sélectionné pour le Thinkers50 Radar la même année.
• Ses travaux de recherche ont été publiés dans Administrative Science Quarterly, Psychological Science, Journal of Management et Business Ethics Quarterly.

Biographie

La plupart des conseils en matière de leadership demandent encore aux dirigeants de choisir leur camp. Être visionnaire ou être opérationnel. Se fier aux données ou à son intuition. Détenir l’autorité ou la partager. Les hauts dirigeants étudiés par Jennifer Jordan n’ont pas ce luxe, et ses recherches s’articulent autour du coût qu’il y a à faire comme s’ils l’avaient.

Jennifer Jordan est professeure de leadership et de comportement organisationnel à l’IMD de Lausanne, où elle dirige les programmes « Leading Digital Execution » et « Leadership Essentials ». Son article publié en 2020 dans la *Harvard Business Review* en collaboration avec Michael Wade, s’appuyant sur des enquêtes menées auprès de plus de 1 000 hauts dirigeants, a mis en évidence sept tensions qui définissent le rôle du dirigeant moderne : passer d’expert à apprenant, de contrôleur à architecte, de figure constante à adaptateur. Ce cadre est désormais utilisé dans les programmes de développement du leadership au sein de grandes entreprises.

Formée en psychologie sociale à Yale, elle s’intéresse aux aspects les plus complexes de la question du leadership : le pouvoir, l’influence et les conditions dans lesquelles des personnes compétentes commettent des erreurs éthiques. Ces recherches, publiées dans *Administrative Science Quarterly*, *Psychological Science* et le *Journal of Management*, sous-tendent ses travaux sur les transitions de leadership, la succession dans les entreprises familiales et la présence des femmes au sein des conseils d’administration.

Sa reconnaissance est tangible. Poets&Quants l’a classée dans son palmarès 2019 des « Best 40 Under 40 » parmi les professeurs d’écoles de commerce, citant près de 1 500 références académiques à ses travaux. La même année, Thinkers50 l’a inscrite sur sa liste « Radar » des penseurs en management à suivre. Avec Mahwesh Khan, elle a plaidé dans la revue HBR en faveur des « conseils d’administration fantômes » comme solution structurelle au fossé générationnel au sommet des organisations, une recommandation que plusieurs grandes entreprises européennes ont depuis adoptée.

Principaux thèmes d’intervention

• Le leadership à l’ère numérique
• Pouvoir, influence et éthique
• Transitions de direction et succession
• Prise de décision en situation de contradiction
• Les femmes au sein des conseils d’administration et le leadership inclusif
• Le leadership dans les entreprises familiales
• Conseils d’administration parallèles et gouvernance intergénérationnelle

Idéal pour

• Les PDG et les comités de direction confrontés à des exigences stratégiques contradictoires.
• Les DRH et les responsables du développement du leadership conçoivent des programmes destinés aux cadres supérieurs.
• Les présidents de conseil d’administration et les comités de nomination travaillent sur la succession et la gouvernance.
• Les dirigeants d’entreprises familiales et les leaders de la prochaine génération se préparent à prendre la relève.

Bénéfices pour les participants

• Une analyse directe des sept tensions qui définissent aujourd’hui le leadership de haut niveau, accompagnée d’exercices pratiques permettant de déterminer le comportement requis dans chaque situation.
• Une vision plus claire de la manière dont le pouvoir influence le jugement d’un dirigeant, ainsi que des routines permettant de maîtriser cette influence.
• Des questions plus pointues sur la succession et les transitions de direction, notamment sur la manière dont les « conseils d’administration fantômes » et le mentorat inversé modifient la perspective au niveau du conseil d’administration.
• Une analyse fondée sur la recherche expliquant pourquoi la mise en œuvre du numérique s'enlise au sommet des organisations, et ce que les dirigeants peuvent faire pour y remédier.