Jennifer Jordan

Por qué las organizaciones trabajan con Jennifer Jordan

• Su modelo de las «siete tensiones», elaborado a partir de encuestas realizadas a más de 1.000 altos ejecutivos y publicado en Harvard Business Review junto con Michael Wade, proporciona a los equipos directivos un lenguaje común para abordar las contradicciones que, en realidad, frenan su avance.
• Dirige los programas «Leading Digital Execution» y «Leadership Essentials» del IMD, por lo que el trabajo que aporta a la sala de juntas es el mismo que lleva a cabo cada mes con grupos de ejecutivos.
• Su formación doctoral en psicología social en Yale garantiza que sus consejos sobre el poder, la influencia y las faltas éticas se basen en investigaciones revisadas por pares, y no en anécdotas.
• Traduce los hallazgos académicos en decisiones operativas: cuándo hay que frenar a un líder, cuándo crear un consejo de asesores, cuándo una decisión debe basarse en datos y cuándo en el criterio personal.
• Reconocida por Poets&Quants en su lista «Best 40 Under 40» de 2019 y por el Thinkers50 Radar ese mismo año, forma parte del reducido grupo de investigadores en liderazgo cuyo trabajo solicitan activamente los altos ejecutivos.

Aspectos destacados de su biografía

• Catedrática de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en la IMD Business School de Lausana.
• Directora de los programas «Leading Digital Execution» y «Leadership Essentials» del IMD.
• Doctora en Psicología por la Universidad de Yale; becaria posdoctoral en la Kellogg School of Management y en la Tuck School of Business.
• Coautora, junto con Michael Wade, de «Every Leader Needs to Navigate These 7 Tensions» (Todo líder debe gestionar estas siete tensiones), Harvard Business Review, 2020.
• Nombrado por Poets&Quants en su lista de los 40 mejores profesores de escuelas de negocios menores de 40 años de 2019 y nominado al Thinkers50 Radar ese mismo año.
• Ha publicado investigaciones en Administrative Science Quarterly, Psychological Science, Journal of Management y Business Ethics Quarterly.

Biografía

La mayoría de los consejos sobre liderazgo siguen pidiendo a los ejecutivos que elijan un bando: ser visionario o ser operativo; confiar en los datos o en el instinto; mantener la autoridad o compartirla. Los altos directivos que estudia Jennifer Jordan no pueden permitirse ese lujo, y su investigación gira en torno al coste que supone fingir que sí pueden.

Jordan es profesora de Liderazgo y Comportamiento Organizacional en el IMD de Lausana, donde dirige los programas «Leading Digital Execution» y «Leadership Essentials». Su artículo de 2020 en *Harvard Business Review*, escrito junto a Michael Wade y basado en encuestas a más de 1.000 altos directivos, expuso siete tensiones que definen el papel del ejecutivo moderno: de experto a aprendiz, de controlador a arquitecto, de constante a adaptador. Este marco se utiliza ahora en los programas de desarrollo del liderazgo de las principales empresas.

Formada como psicóloga social en Yale, trabaja en los aspectos más complejos de la cuestión del liderazgo: el poder, la influencia y las condiciones en las que las personas capaces cometen errores éticos. Esa investigación se ha publicado en Administrative Science Quarterly, Psychological Science y el Journal of Management, y sustenta su trabajo sobre las transiciones de liderazgo, la sucesión en las empresas familiares y la presencia de mujeres en los consejos de administración.

Su reconocimiento es tangible. Poets&Quants la incluyó en su lista de 2019 «Best 40 Under 40» de profesores de escuelas de negocios, citando cerca de 1.500 referencias académicas a su trabajo. Thinkers50 la incluyó ese mismo año en su lista «Radar» de pensadores en gestión a los que seguir. Junto con Mahwesh Khan, ha defendido en la HBR la creación de «consejos de la sombra» como respuesta estructural a la distancia generacional en la cúpula de las organizaciones, una recomendación que varias grandes empresas europeas han adoptado desde entonces.

Temas clave de sus ponencias

• El liderazgo en la era digital
• Poder, influencia y ética
• Transiciones de liderazgo y sucesión
• La toma de decisiones en situaciones de contradicción
• Las mujeres en los consejos de administración y el liderazgo inclusivo
• Liderazgo en las empresas familiares
• Consejos de administración paralelos y gobernanza intergeneracional

Ideal para

• Los directores generales y los comités ejecutivos que se enfrentan a exigencias estratégicas contradictorias.
• Los directores de recursos humanos y los responsables de desarrollo del liderazgo están diseñando programas para altos directivos.
• Los presidentes de los consejos de administración y los comités de nombramientos están trabajando en la sucesión y la gobernanza.
• Los propietarios de empresas familiares y los líderes de la próxima generación se están preparando para tomar el relevo.

Resultados para los participantes

• Una visión directa de las siete tensiones que definen hoy en día a los altos directivos, con pruebas prácticas para determinar qué comportamiento requiere cada situación.
• Una visión más clara de cómo el poder altera el juicio de un líder, y las rutinas que mantienen ese cambio bajo control.
• Preguntas más incisivas sobre la sucesión y las transiciones de liderazgo, incluyendo cómo los consejos de administración en la sombra y la tutoría inversa cambian la perspectiva a nivel del consejo.
• Una explicación basada en la investigación de por qué la ejecución digital se estanca en los niveles más altos de las organizaciones y qué pueden hacer los altos directivos al respecto.