Mike Harris
Die meisten Unternehmen entwickeln neue Angebote innerhalb von Strukturen, die darauf ausgelegt sind, das bestehende Geschäft am Laufen zu halten. Dann wundern sie sich, warum ihre Innovationsprogramme zwar Präsentationen und Pilotprojekte hervorbringen, aber nur sehr wenige neue Kunden. Diese Diskrepanz wird selten auf der Ebene erkannt, auf der sie behoben werden könnte.
Mike Harris ist der Gründungs-CEO von First Direct und Egg und unterstützt Führungsteams dabei, innerhalb großer etablierter Unternehmen branchenprägende Geschäftsbereiche aufzubauen.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Mike Harris zusammenarbeiten
- Er hat diese Aufgabe bereits zweimal in der Praxis gemeistert. Sowohl First Direct (1989) als auch Egg (1998) wurden von Grund auf zu wegweisenden britischen Verbrauchermarken aufgebaut, während sie innerhalb oder neben etablierten Institutionen wie der Midland Bank und Prudential agierten. Diese Art der Gründung neuer Unternehmen innerhalb einer großen Organisation ist unter Referenten zum Thema Innovation selten anzutreffen.
- Er führte Egg in weniger als zwei Jahren vom Konzept bis zum Börsengang mit einem Volumen von 1 Mrd. £. Wenn er über das Tempo der Umsetzung spricht, dann tut er dies als CEO, der dies unter der Beobachtung des öffentlichen Marktes umgesetzt hat.
- Als Vorsitzender des Bereichs „Group Innovation“ bei der RBS (2005–2009) hat er beide Seiten des Innovationsproblems bearbeitet: den Aufbau des neuen Geschäfts und die Steuerung des Innovationsportfolios in großem Maßstab innerhalb einer Großbank.
- Sein operatives Rahmenkonzept stammt direkt von First Direct: kundenorientiert und darauf ausgerichtet, wie verschiedene Segmente tatsächlich bedient werden möchten. Es ist in „Find Your Lightbulb“ (Wiley, 2008) dargelegt und wird im Rahmen des IconicShift-Programms in Unternehmen aus den Bereichen FinTech, Pharmazie und Verbrauchergesundheit angewendet.
- Als Mitbegründer von Monument Partners und nicht-geschäftsführender Vorsitzender bei FinTech-Unternehmen wie Monolith ist er nach wie vor an der Schnittstelle zwischen Investoren und Gründern im Finanzdienstleistungssektor aktiv. Die Angaben sind aktuell.
Wichtige Stationen seiner Laufbahn
- Gründungs-CEO von First Direct (1989), der weltweit ersten großen 24/7-Telefonbank, die als Tochtergesellschaft der Midland Bank gegründet wurde
- Gründungs-CEO von Egg (1998); das Unternehmen ging im Jahr 2000 mit einer Bewertung von 1,3 Mrd. £ an die Londoner Börse
- Vorstandsvorsitzender von Mercury Communications (1991–1995), dem ersten großen Konkurrenten von BT im britischen Telekommunikationsmarkt
- Vorsitzender des Bereichs „Group Innovation“ bei der Royal Bank of Scotland, 2005 bis 2009
- Mitbegründer und Vorsitzender von Garlik, das 2011 an Experian verkauft wurde; Tim Berners-Lee war Mitglied des Beirats
- Autor von „Find Your Lightbulb“ (Wiley/Capstone, 2008); Gewinner des BT Flagship Award for Innovation 2008
- Mitbegründer von Monument Partners (2012), einer auf FinTech spezialisierten Beratungsfirma; regelmäßiger Referent im MBA-Programm für Berufstätige der MIT Sloan School zwischen 1996 und 2008
Biografie
First Direct wurde 1989 als rund um die Uhr erreichbare Telefonbank gegründet, die zwar im Besitz von Midland war, sich jedoch weit genug davon distanzierte, um einen eigenen Kurs zu verfolgen. Das Ergebnis war eine Marke, die jahrzehntelang in allen Branchen an oder nahe der Spitze der britischen Kundenservice-Rankings stand. Der CEO, der sie aufgebaut hat, war Mike Harris.
Er verließ Midland, um Mercury Communications zu leiten, den ersten großen Konkurrenten von BT im britischen Telekommunikationsmarkt, wo der Umsatz während seiner Amtszeit von 1 Mrd. £ auf 1,6 Mrd. £ stieg. 1995 gründete er Prudential Banking, aus dem 1998 Egg hervorging. Egg ging im Jahr 2000 – weniger als zwei Jahre nach der Gründung – mit einer Bewertung von 1,3 Mrd. £ an die Londoner Börse.
Nach seinem Ausscheiden bei Egg wandte er sich dem Thema Innovationsmanagement zu. Als Vorsitzender des Bereichs „Group Innovation“ bei der Royal Bank of Scotland baute er von 2005 bis 2009 ein konzernweites Innovationsprogramm innerhalb eines Instituts auf, das sich damals unter akutem strategischem Druck befand. In seinem Buch „Find Your Lightbulb“ (Wiley, 2008) legte er die Handlungsgrundsätze dar. Das Mentoring-Programm „IconicShift“ hat diese Prinzipien seitdem in Unternehmen aus den Bereichen FinTech, Pharmazie, Lebensmittel, Mode, Recht und Verbrauchergesundheit umgesetzt.
Die meisten Referenten zum Thema Innovation haben entweder ein neues Unternehmen aufgebaut oder Innovationsportfolios geleitet. Harris hat beides getan und tut beides weiterhin. Er ist Mitbegründer der FinTech-Beratungsfirma Monument Partners und nicht-geschäftsführender Vorsitzender bei FinTech-Unternehmen wie Monolith.
Wichtige Vortragsthemen
- Innovationsstrategie und -umsetzung
- Kundenorientiertes Wachstum
- Aufbau neuer Geschäftsbereiche innerhalb großer Organisationen
- Marken- und Angebotsgestaltung
- FinTech und Innovation im Finanzdienstleistungssektor
- Unternehmertum und Führung bei Scale-ups
- Digitale Identität und Verbrauchervertrauen
Ideal für
- CEOs und Leiter der Konzernstrategie in der Finanzdienstleistungs- und Telekommunikationsbranche, die mit Umbrüchen in ihrer Branche zu kämpfen haben
- Chief Innovation Officers und Leiter von Start-up-Einheiten, die bahnbrechende Konzepte innerhalb bestehender Strukturen vorantreiben müssen
- Vorstände und Geschäftsführungen etablierter, kundenorientierter Unternehmen, die unter dem Druck stehen, die Kundenbeziehung neu zu gestalten
- FinTech-Gründer und Corporate-Venture-Investoren, die nach aktuellen operativen Einblicken suchen
Lernziele für die Teilnehmer
- Ein klareres Verständnis dafür, warum die meisten Innovationsprogramme eher Aktivität als neue Kunden generieren – und was dagegen zu tun ist
- Operative Grundsätze, um ein neues Geschäftsmodell zügig vom Konzept bis zum Umsatz zu bringen – abgeleitet aus den Erfahrungen von First Direct, Egg und Garlik
- Eine Diagnose, ob die aktuelle Organisation das neue Geschäftsfeld, das sie aufbauen möchte, tragen kann – und was geändert werden muss, falls dies nicht der Fall ist
- Wie Vorstandsvorsitzende und CEOs mithilfe von Innovations-Governance die richtigen Projekte unterstützen können, ohne sie zu ersticken
Vorträge
Wie nahezu jedes Unternehmen schneller wachsen kann, indem es systematische Kundeneinblicke und -segmentierung mit disziplinierter Innovation bei Geschäftsmodellen, Angeboten und Dienstleistungen kombiniert – anhand von Beispielen aus Harris’ eigenen Unternehmen und vielen anderen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Eine praxisnahe Definition dessen, was in einem etablierten Unternehmen als Innovation gilt
- Warum Kundensegmentierung – mehr noch als Kundenfeedback – die Gestaltung des Wertversprechens vorantreibt
- Wie man eine Innovationspipeline aufbaut, deren Ergebnisse in Kunden und Umsatz gemessen werden
Die Erkenntnisse, die sich aus erfolgreichen Start-ups auf etablierte Unternehmen übertragen lassen, die sich neu erfinden wollen – gewonnen aus fünf von Harris geleiteten Start-ups sowie seiner Arbeit zur Neugestaltung bei Mercury Communications und innerhalb der RBS.
Wichtigste Erkenntnisse:
- Die Verhaltensweisen, die Start-ups von etablierten Unternehmen unterscheiden, und welche davon sich auf ein großes Unternehmen übertragen lassen
- Wie man die Voraussetzungen für bahnbrechende Ergebnisse innerhalb von Strukturen schafft, die auf Vorhersehbarkeit ausgelegt sind
- Erkenntnisse aus der Leitung der Neugestaltung bei Mercury Communications sowie aus dem Innovationsprogramm der RBS-Gruppe
Ein persönlicher Bericht über den Aufbau innovativer neuer Unternehmen, in dem es darum geht, welche Haltung eine Führungskraft einnehmen muss, um Innovation voranzutreiben und den Kurs zu halten, wenn das umgebende System versucht, das Unternehmen vom Kurs abzubringen.
Wichtige Erkenntnisse:
- Wo sich die Führungskraft einer Innovationsinitiative positionieren muss und was sie dabei außer Acht lassen sollte
- Wie man die Dynamik aufrechterhält, wenn Unternehmensführung und Wettbewerber dem neuen Vorhaben entgegenwirken
- Die Verhaltensweisen, die Innovationsführung von allgemeiner Führung unterscheiden
Wie etablierte Branchen ihren Kundenansatz anpassen können, wenn neue Technologien bestehende Geschäftsmodelle bedrohen – mit Beispielen aus dem Finanzdienstleistungssektor und den konvergierenden Strategien der großen Internetplattformen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Wie man erkennt, welche technologischen Veränderungen eine Kundenbeziehung tatsächlich gefährden und welche nicht
- Die Multi-Channel-Entscheidungen, die Finanzdienstleister und kundenorientierte Unternehmen richtig treffen müssen
- Eine Sichtweise aus der Perspektive der Gründer, wie die Angebote von Herausforderern tatsächlich Marktanteile gewinnen