Mike Harris
A maioria das organizações desenvolve novas propostas no âmbito de estruturas concebidas para manter os negócios existentes em funcionamento. Depois, questionam-se por que razão os seus programas de inovação produzem apresentações e projetos-piloto, mas muito poucos novos clientes. Esta incompatibilidade raramente é identificada ao nível em que pode ser corrigida.
Mike Harris é o CEO fundador da First Direct e da Egg, e ajuda as equipas de liderança a criar negócios que definem o seu setor no seio de grandes organizações já estabelecidas.
Full Profile
Por que razão as organizações trabalham com Mike Harris
- Ele já desempenhou essa função na prática, por duas vezes. A First Direct (1989) e a Egg (1998) foram ambas criadas do zero e transformadas em marcas de consumo britânicas que definiram a sua categoria, enquanto operavam no seio ou a par de instituições já estabelecidas, o Midland Bank e a Prudential. Esse tipo de criação de novos negócios no seio de uma grande organização é raro entre os oradores especializados em inovação.
- Ele levou a Egg do conceito a uma oferta pública inicial de mil milhões de libras em menos de dois anos. Quando fala sobre o ritmo de execução, fala-o como um CEO que o concretizou sob o escrutínio do mercado público.
- Enquanto presidente do Grupo de Inovação do RBS (2005-2009), trabalhou em ambos os lados do desafio da inovação: criando novos negócios e gerindo o portfólio de inovação em grande escala no seio de um grande banco.
- A sua estrutura operacional provém diretamente da First Direct: orientada para o cliente e construída em torno da forma como segmentos distintos pretendem, na realidade, ser atendidos. Está descrita no livro *Find Your Lightbulb* (Wiley, 2008) e aplicada através do programa IconicShift em empresas dos setores da FinTech, farmacêutico e da saúde do consumidor.
- Como cofundador da Monument Partners e presidente não executivo de empresas de FinTech, incluindo a Monolith, continua ativo na vertente de investidores e fundadores dos serviços financeiros. O conteúdo está atualizado.
Destaques da biografia
- CEO fundador da First Direct (1989), o primeiro grande banco telefónico do mundo a funcionar 24 horas por dia, 7 dias por semana, lançado como subsidiária do Midland Bank
- CEO fundador da Egg (1998); a empresa foi cotada na Bolsa de Valores de Londres em 2000, com uma avaliação de 1,3 mil milhões de libras
- Diretor executivo da Mercury Communications (1991-1995), o primeiro grande concorrente da BT no setor das telecomunicações do Reino Unido
- Presidente do Grupo de Inovação do Royal Bank of Scotland, de 2005 a 2009
- Cofundador e presidente da Garlik, vendida à Experian em 2011; Tim Berners-Lee faz parte do seu conselho consultivo
- Autor de «Find Your Lightbulb» (Wiley/Capstone, 2008); vencedor do Prémio BT Flagship para a Inovação, em 2008
- Co-fundador da Monument Partners (2012), uma empresa de consultoria especializada em FinTech; orador regular no programa de MBA para profissionais em meio de carreira da MIT Sloan School entre 1996 e 2008
Biografia
A First Direct foi lançada em 1989 como um banco telefónico disponível 24 horas por dia, 7 dias por semana, detida pela Midland, mas mantida suficientemente distante desta para agir de forma diferente. O resultado foi uma marca que passou décadas no topo ou perto do topo dos rankings de atendimento ao cliente do Reino Unido em todos os setores. O CEO que a construiu foi Mike Harris.
Deixou a Midland para dirigir a Mercury Communications, o primeiro grande concorrente da BT no setor das telecomunicações do Reino Unido, onde o volume de negócios cresceu de 1 mil milhões de libras para 1,6 mil milhões de libras durante o seu mandato. Em 1995, fundou a Prudential Banking, que se tornou a Egg em 1998. A Egg entrou na Bolsa de Valores de Londres em 2000 com uma avaliação de 1,3 mil milhões de libras, menos de dois anos após o seu lançamento.
Depois de deixar a Egg, dedicou-se à gestão da inovação. Como presidente do Grupo de Inovação do Royal Bank of Scotland, entre 2005 e 2009, criou um programa de inovação a nível do grupo no seio de uma instituição que, na altura, se encontrava sob forte pressão estratégica. O seu livro *Find Your Lightbulb* (Wiley, 2008) expôs os princípios operacionais. Desde então, o programa de mentoria IconicShift tem vindo a aplicá-los em empresas dos setores da FinTech, farmacêutico, alimentar, da moda, jurídico e da saúde do consumidor.
A maioria dos oradores especializados em inovação criou um novo negócio ou geriu carteiras de inovação. Harris fez ambas as coisas e continua a fazê-las. É cofundador da empresa de consultoria em FinTech Monument Partners e presidente não executivo de empresas de FinTech, incluindo a Monolith.
Principais temas das palestras
- Estratégia e execução da inovação
- Crescimento orientado para o cliente
- Criação de novos negócios no seio de grandes organizações
- Concepção da marca e da proposta de valor
- FinTech e inovação nos serviços financeiros
- Empreendedorismo e liderança na expansão de empresas
- Identidade digital e confiança do consumidor
Ideal para
- CEOs e responsáveis pela estratégia de grupo nos setores dos serviços financeiros e das telecomunicações que enfrentam a disrupção no seu setor
- Diretores de Inovação e responsáveis por novos empreendimentos que precisam de promover propostas inovadoras no seio de estruturas tradicionais
- Conselhos de administração e equipas executivas de organizações consolidadas orientadas para o consumidor, sob pressão para reinventar a relação com o cliente
- Fundadores de empresas de FinTech e investidores de capital de risco corporativo que procuram uma perspetiva operacional atual
Resultados para o público
- Uma visão mais clara sobre o motivo pelo qual a maioria dos programas de inovação gera atividade em vez de novos clientes, e o que fazer a esse respeito
- Princípios operacionais para levar uma nova proposta do conceito à geração de receitas com rapidez, inspirados na First Direct, na Egg e na Garlik
- Um diagnóstico para determinar se a organização atual tem capacidade para acolher o novo negócio que está a tentar construir e o que alterar caso não tenha
- Como os presidentes e diretores executivos podem utilizar a governação da inovação para apoiar as apostas certas sem as sufocar
Talks
Como praticamente qualquer empresa pode crescer mais rapidamente ao combinar um conhecimento sistemático do cliente e a segmentação com uma inovação disciplinada no modelo de negócio, na proposta de valor e nos serviços, com base na experiência das próprias empresas de Harris e de muitas outras.
Pontos-chave:
- Uma definição prática do que se considera inovação numa empresa madura
- Por que razão a segmentação de clientes, mais do que o feedback dos clientes, impulsiona a conceção da proposta
- Como construir um pipeline de inovação cujos resultados sejam medidos em clientes e receitas
As lições que podem ser aplicadas das start-ups de sucesso às organizações já estabelecidas que procuram reinventar-se, extraídas das cinco start-ups que Harris liderou e do seu trabalho de reinvenção na Mercury Communications e no seio do RBS.
Principais conclusões:
- Os comportamentos que distinguem as startups das organizações já estabelecidas e quais deles podem ser aplicados numa grande organização
- Como criar as condições para resultados revolucionários no seio de estruturas concebidas para a previsibilidade
- Lições retiradas da liderança do processo de reinvenção na Mercury Communications e no âmbito do programa de inovação do grupo RBS
Um relato pessoal sobre a criação de novos negócios inovadores, centrado na posição que um líder tem de assumir em relação à inovação para continuar a avançar quando o sistema circundante tenta desviá-lo do seu rumo.
Pontos-chave:
- Onde o líder de um esforço de inovação precisa de se posicionar e o que tem de ignorar
- Como manter o ímpeto quando a governança e os concorrentes estão a trabalhar contra a nova proposta
- Os comportamentos que distinguem a liderança em inovação da liderança em geral
Como os setores já consolidados podem adaptar a sua abordagem ao cliente, numa altura em que as novas tecnologias ameaçam os modelos de negócio existentes, com exemplos do setor dos serviços financeiros e das estratégias convergentes das principais plataformas da Internet.
Pontos-chave:
- Como identificar quais as mudanças tecnológicas que ameaçam genuinamente a relação com o cliente e quais as que não o fazem
- As decisões multicanal que os serviços financeiros e as empresas voltadas para o consumidor precisam de acertar
- Uma perspetiva do ponto de vista dos fundadores sobre como as propostas dos novos concorrentes conquistam efetivamente quota de mercado