Mike Harris
La maggior parte delle organizzazioni sviluppa nuove proposte all’interno di strutture concepite per garantire il funzionamento delle attività esistenti. Poi si chiedono perché i loro programmi di innovazione producano presentazioni e progetti pilota, ma pochissimi nuovi clienti. Questo squilibrio viene raramente individuato al livello in cui potrebbe essere risolto.
Mike Harris è l’amministratore delegato fondatore di First Direct ed Egg e aiuta i team dirigenziali a creare aziende che definiscono nuovi standard di settore all’interno di grandi organizzazioni consolidate.
Full Profile
Perché le organizzazioni collaborano con Mike Harris
- Ha svolto questo lavoro in prima persona, per ben due volte. First Direct (1989) ed Egg (1998) sono stati entrambi creati da zero e trasformati in marchi di consumo britannici di riferimento nel proprio settore, pur operando all’interno o a fianco di istituzioni consolidate come Midland Bank e Prudential. Questo tipo di creazione di nuove attività all’interno di una grande organizzazione è raro tra i relatori che trattano il tema dell’innovazione.
- Ha portato Egg dall’idea iniziale a una quotazione in borsa da 1 miliardo di sterline in meno di due anni. Quando parla di rapidità di esecuzione, lo fa con l’autorevolezza di un amministratore delegato che l’ha messa in pratica sotto lo scrutinio del mercato pubblico.
- In qualità di presidente del Group Innovation presso RBS (2005-2009), ha affrontato entrambi gli aspetti del problema dell’innovazione: la creazione di nuove attività e la gestione del portafoglio di innovazione su larga scala all’interno di una grande banca.
- Il suo quadro operativo deriva direttamente da First Direct: è orientato al cliente e costruito attorno alle reali esigenze di servizio dei diversi segmenti. È illustrato nel libro *Find Your Lightbulb* (Wiley, 2008) e applicato attraverso il programma IconicShift in aziende dei settori FinTech, farmaceutico e della salute dei consumatori.
- In qualità di cofondatore di Monument Partners e presidente non esecutivo di iniziative FinTech tra cui Monolith, è tuttora attivo nel settore dei servizi finanziari sia come investitore che come fondatore. Il contenuto è aggiornato.
Punti salienti della biografia
- Amministratore delegato fondatore di First Direct (1989), la prima grande banca telefonica al mondo attiva 24 ore su 24, 7 giorni su 7, lanciata come filiale della Midland Bank
- Amministratore delegato fondatore di Egg (1998); quotata alla Borsa di Londra nel 2000 con una valutazione di 1,3 miliardi di sterline
- Amministratore delegato di Mercury Communications (1991-1995), il primo grande concorrente di BT nel settore delle telecomunicazioni del Regno Unito
- Presidente del Gruppo Innovazione presso la Royal Bank of Scotland, dal 2005 al 2009
- Co-fondatore e presidente di Garlik, ceduta a Experian nel 2011; Tim Berners-Lee faceva parte del suo comitato consultivo
- Autore di *Find Your Lightbulb* (Wiley/Capstone, 2008); vincitore del BT Flagship Award for Innovation nel 2008
- Co-fondatore di Monument Partners (2012), una società di consulenza specializzata nel FinTech; relatore abituale presso il programma MBA per professionisti a metà carriera della MIT Sloan School tra il 1996 e il 2008
Biografia
First Direct è stata lanciata nel 1989 come banca telefonica attiva 24 ore su 24, 7 giorni su 7, di proprietà di Midland ma mantenuta a una distanza sufficiente da quest’ultima per poter operare in modo diverso. Il risultato è stato un marchio che per decenni si è attestato ai vertici o quasi delle classifiche britanniche sul servizio clienti in ogni settore. L’amministratore delegato che l’ha creata era Mike Harris.
Ha lasciato Midland per dirigere Mercury Communications, il primo grande concorrente di BT nel settore delle telecomunicazioni britannico, dove il fatturato è cresciuto da 1 miliardo a 1,6 miliardi di sterline durante il suo mandato. Nel 1995 fondò Prudential Banking, che nel 1998 divenne Egg. Egg si quotò alla Borsa di Londra nel 2000 con una valutazione di 1,3 miliardi di sterline, a meno di due anni dal lancio.
Dopo aver lasciato Egg, si è dedicato alla governance dell’innovazione. In qualità di presidente del Group Innovation presso la Royal Bank of Scotland dal 2005 al 2009, ha creato un programma di innovazione a livello di gruppo all’interno di un’istituzione che all’epoca era sottoposta a forti pressioni strategiche. Il suo libro *Find Your Lightbulb* (Wiley, 2008) ne ha illustrato i principi operativi. Da allora, il programma di mentoring IconicShift li ha applicati in aziende operanti nei settori del FinTech, farmaceutico, alimentare, della moda, legale e della salute dei consumatori.
La maggior parte dei relatori che trattano il tema dell’innovazione ha o creato una nuova impresa o gestito portafogli di innovazione. Harris ha fatto entrambe le cose e continua a farle entrambe. È cofondatore della società di consulenza FinTech Monument Partners e presidente non esecutivo di alcune iniziative FinTech, tra cui Monolith.
Argomenti principali delle conferenze
- Strategia e attuazione dell’innovazione
- Crescita guidata dal cliente
- Creazione di nuove attività all’interno di grandi organizzazioni
- Progettazione del marchio e della proposta di valore
- FinTech e innovazione nei servizi finanziari
- Imprenditorialità e leadership nelle scale-up
- Identità digitale e fiducia dei consumatori
Ideale per
- Amministratori delegati e responsabili della strategia di gruppo nei settori dei servizi finanziari e delle telecomunicazioni alle prese con i cambiamenti radicali del proprio settore
- Responsabili dell’innovazione e a capo di nuove iniziative che devono promuovere proposte rivoluzionarie all’interno di strutture tradizionali
- Consigli di amministrazione e comitati esecutivi di organizzazioni consolidate orientate al consumatore, sotto pressione per reinventare il rapporto con il cliente
- Fondatori di FinTech e investitori in corporate venture alla ricerca di una prospettiva operativa attuale
Risultati per il pubblico
- Una visione più chiara del motivo per cui la maggior parte dei programmi di innovazione genera attività anziché nuovi clienti, e cosa fare al riguardo
- Principi operativi per portare rapidamente una nuova proposta dall’idea al fatturato, tratti da First Direct, Egg e Garlik
- Una valutazione per capire se l’attuale organizzazione sia in grado di ospitare il nuovo business che sta cercando di costruire e, in caso contrario, cosa cambiare
- Come i presidenti e gli amministratori delegati possono utilizzare la governance dell’innovazione per sostenere le scommesse giuste senza soffocarle
Discorsi
Come quasi tutte le aziende possano crescere più rapidamente combinando un’analisi sistematica dei clienti e la segmentazione con un’innovazione rigorosa del modello di business, dell’offerta e dei servizi, sulla base dell’esperienza delle aziende di Harris e di molte altre.
Punti chiave:
- Una definizione operativa di ciò che costituisce innovazione all’interno di un’azienda matura
- Perché la segmentazione della clientela, più del feedback dei clienti, guida la progettazione dell’offerta
- Come costruire un percorso di innovazione il cui risultato si misuri in termini di clienti e ricavi
Gli insegnamenti che si possono trarre dalle start-up di successo e applicare alle organizzazioni consolidate che cercano di reinventarsi, tratti dall’esperienza maturata in cinque start-up guidate da Harris e dal suo lavoro di reinvenzione presso Mercury Communications e all’interno di RBS.
Punti chiave:
- I comportamenti che distinguono le start-up dalle aziende consolidate e quali di questi possono essere trasferiti in una grande organizzazione
- Come creare le condizioni per ottenere risultati rivoluzionari all’interno di strutture concepite per garantire la prevedibilità
- Lezioni tratte dall’aver guidato il processo di reinvenzione presso Mercury Communications e nell’ambito del programma di innovazione del gruppo RBS
Un resoconto personale sulla creazione di nuove imprese innovative, incentrato sul ruolo che un leader deve assumere per promuovere l’innovazione e continuare ad andare avanti quando il sistema circostante cerca di farlo deviare dalla rotta.
Punti chiave:
- Dove deve posizionarsi il leader di un’iniziativa innovativa e cosa deve ignorare
- Come mantenere lo slancio quando la governance e i concorrenti ostacolano la nuova proposta
- I comportamenti che distinguono la leadership nell’innovazione dalla leadership in generale
Come i settori consolidati possono adattare il proprio approccio al cliente di fronte alla minaccia che le nuove tecnologie rappresentano per i modelli di business esistenti, con esempi tratti dal settore dei servizi finanziari e dalle strategie di convergenza delle principali piattaforme Internet.
Punti chiave:
- Come distinguere quali cambiamenti tecnologici minacciano realmente il rapporto con il cliente e quali no
- Le decisioni relative al multicanale che i servizi finanziari e le aziende rivolte ai consumatori devono prendere nel modo giusto
- Il punto di vista dei fondatori su come le proposte dei nuovi concorrenti riescano effettivamente a conquistare quote di mercato