Bill Taylor
Die meisten Organisationen, die unter Veränderungsdruck stehen, wissen bereits, was sie anders machen müssen – sie haben die Berichte gelesen und an den Konferenzen teilgenommen. Das eigentliche Problem ist, dass der Status quo aufgrund früherer Erfolge als Strategie wahrgenommen wird. Das Fachwissen, auf dem das Unternehmen aufgebaut wurde, schränkt die Vorstellungskraft der Führungskräfte ein.
Bill Taylor, Mitbegründer von Fast Company und Autor von „Simply Brilliant“, hilft Unternehmen dabei, sich von ihrem eigenen, über die Jahre gewachsenen Fachwissen zu lösen und Wege zu bahnbrechenden Leistungen zu finden, die ihre Konkurrenten aus Bequemlichkeit nicht erkennen.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Bill Taylor zusammenarbeiten
- Sein zentrales Argument – dass das Gefährlichste in einem erfolgreichen Unternehmen dessen eigene Erfolgsbilanz ist – liefert Führungsteams eine präzise, unbequeme Diagnose und nicht nur einen allgemeinen Aufruf zu „mehr Innovation“.
- „Simply Brilliant“ bietet ein detailliertes, durch Fallstudien untermauertes Rahmenwerk, um bahnbrechende Leistungen in traditionellen und wenig glamourösen Bereichen zu erzielen, wodurch es direkt auf Unternehmen außerhalb der Technologie- und Konsumgütermärkte anwendbar ist.
- Seine Forschung umfasst Unternehmen, mit denen sich die meisten Strategieberater nie befassen – Regionalbanken, Industrieunternehmen, Büroreinigungsfirmen –, was bedeutet, dass seine Beispiele bei einem Publikum Anklang finden, das es leid ist, immer nur von Apple und Amazon zu hören.
- Seine These aus „Mavericks at Work“ – dass die erfolgreichsten Wettbewerber nicht versuchen, ihre Rivalen zu übertrumpfen, sondern die Wettbewerbsbedingungen gänzlich neu definieren – bietet Strategieteams eine konkrete Alternative zum Benchmarking, das sie in die Mittelmäßigkeit treibt.
- Als ehemaliger HBR-Redakteur und Gründungsredakteur eines Magazins, das für 340 Millionen Dollar verkauft wurde, verleiht er seinen Argumenten über die tatsächlichen Veränderungen in Organisationen – und nicht nur darüber, wie sie sich verändern sollten – praktische Glaubwürdigkeit.
Biografische Höhepunkte
- Mitbegründer und Gründungsredakteur von „Fast Company“ zusammen mit Alan Webber; das Magazin wurde innerhalb von sechs Jahren nach der Gründung für 340 Millionen Dollar verkauft
- Ehemaliger Redakteur der Harvard Business Review
- Autor von drei Büchern, die bei Portfolio/Penguin erschienen sind: „Simply Brilliant“ (2016), „Practically Radical“ und „Mavericks at Work“
- Mavericks at Work: Bestseller der New York Times, des Wall Street Journal und von BusinessWeek; von The Economist und der Financial Times zum „Wirtschaftsbuch des Jahres“ gekürt
- „Simply Brilliant“ von 800CEORead zum „Besten Strategie- und Führungsbuch 2016“ gekürt
- Regelmäßiger Autor für die Harvard Business Review; ehemaliger Kolumnist der Rubrik „Under New Management“ im New York Times Sunday Business; ehemaliger Kolumnist bei The Guardian
- Absolvent der Princeton University (BA) und der MIT Sloan School of Management (MBA)
- Von der American Society for Training and Development zum „Champion of Workplace Learning and Performance“ ernannt, neben früheren Preisträgern wie Jack Welch und Fred Smith
Biografie
Fast Company entstand aus einer einzigen provokanten These: dass die Regeln des wirtschaftlichen Wettbewerbs neu geschrieben wurden und die meisten Unternehmen zu bequem waren, dies zu bemerken. Bill Taylor gründete das Magazin gemeinsam mit anderen in einem gemieteten Büroraum am Harvard Square, und innerhalb von sechs Jahren wurde es für 340 Millionen Dollar verkauft – damals der zweithöchste Preis, der jemals für ein einzelnes Magazin in den Vereinigten Staaten gezahlt wurde. Die These, die dahinterstand, prägt seine Arbeit seitdem.
Taylors drei Bücher – „Mavericks at Work“, „Practically Radical“ und „Simply Brilliant“ – drehen sich jeweils um dieselbe zentrale Frage: Warum schaffen es Unternehmen mit echten Wettbewerbsvorteilen so oft nicht, diese aufrechtzuerhalten? Seine Antwort, die in „Simply Brilliant“ am ausführlichsten dargelegt wird, lautet: Fachwissen wird zur Falle. Das Wissen, das vergangene Leistungen hervorgebracht hat, verschließt stillschweigend den Denkprozess, der zukünftige Leistungen hervorbringen würde. Es ist nicht die Disruption von außen, die die meisten Organisationen einschränkt – es ist das Gewicht ihres eigenen angesammelten Erfolgs.
Was dieses Argument in der Praxis nützlich macht, ist die Art und Weise, wie Taylor nach Belegen sucht. Seine Fallstudien stammen nicht aus dem Silicon Valley oder der üblichen Galerie von Tech-Einhörnern. Sie stammen von Regionalbanken, Industriezulieferern, Autohäusern und Büroreinigungsunternehmen – Umgebungen, in denen Führungskräfte keine Möglichkeit haben, ihre Branche für Mittelmäßigkeit verantwortlich zu machen. „Simply Brilliant“ wurde von 800CEORead zum besten Strategie- und Führungsbuch des Jahres 2016 gekürt. „Mavericks at Work“ wurde sowohl von The Economist als auch von der Financial Times zum „Wirtschaftsbuch des Jahres“ gekürt.
Taylor schreibt regelmäßig für die Harvard Business Review und war dort vor seiner Tätigkeit bei Fast Company in redaktioneller Funktion tätig. Seine Arbeit konzentriert sich stets auf eine einzige, überprüfbare Frage: Was braucht es tatsächlich, damit Führungskräfte das, was sie erfolgreich gemacht hat, hinter sich lassen und etwas Besseres aufbauen können?
Wichtige Vortragsthemen
- Organisatorische Innovation jenseits der Technologie
- Die Erfahrungsfalle in etablierten Branchen durchbrechen
- Wettbewerbsstrategie und Differenzierung
- Kultur als Wettbewerbsvorteil
- Führungsvision und Erneuerung
- Change Management in traditionellen Organisationen
- Talente, Engagement und Hochleistungskultur
Ideal für
- CEOs und Führungsteams in etablierten, nicht-technologischen Branchen, die vor einer wettbewerbsorientierten Neugestaltung stehen
- Strategie- und Transformationsverantwortliche, die groß angelegte organisatorische Veränderungsprogramme planen
- Führungskräftekonferenzen, bei denen das Publikum das „Silicon-Valley-Playbook“ bereits kennt und einen anderen Blickwinkel benötigt
- CHROs und Kulturverantwortliche, die Personalstrategie mit Wettbewerbsleistung verknüpfen
Ergebnisse für die Teilnehmer
- Ein benanntes Rahmenwerk zur Diagnose, warum Fachwissen zu einem Wachstumshemmnis wird – und was dagegen zu tun ist
- Fallstudien aus nicht-technologischen, traditionellen Branchen, die neu definieren, wie wettbewerbsorientierte Neugestaltung in ihrem eigenen Sektor aussieht
- Praktische Fragen, um zu prüfen, ob die aktuelle Strategie ihrer Organisation wirklich einzigartig oder im Wettbewerb unsichtbar ist
- Ein klareres Verständnis dafür, wo die Vorstellungskraft der Führungsebene – und nicht die Marktbedingungen – die entscheidende Leistungsbarriere darstellt
- Formulierungen für Gespräche mit Vorständen und Führungsteams über Transformation, die sich nicht auf Disruptionsklischees stützen
Vorträge
Vermittelt Führungskräften die strategischen und kulturellen Instrumente, um in einem Umfeld ständiger Umbrüche sinnvolle und nachhaltige Veränderungen voranzutreiben – mit dem Argument, dass „auf Nummer sicher gehen“ mittlerweile zu den gefährlichsten Entscheidungen gehört, die eine Organisation treffen kann.
Wichtige Erkenntnisse:
- Warum Differenzierung bedeutet, der Einzige zu sein, der das tut, was Sie tun, und nicht der Beste in dem, was andere tun
- Wie man die Herausforderung des technologischen Wandels mit der Notwendigkeit in Einklang bringt, die Menschlichkeit wieder in das Geschäft zu integrieren
- Eine neu definierte Risikologik: Warum das Ausbleiben mutiger Veränderungen eine größere Gefahr für das Unternehmen darstellt als deren Vorhandensein
Es wird dargelegt, dass die interne Arbeitsweise einer Organisation ebenso charakteristisch – und ebenso strategisch wichtig – ist wie ihr Wettbewerb im externen Umfeld, untermauert durch Beispiele aus den weltweit leistungsstärksten Unternehmenskulturen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Die zwei Fragen, die jede leistungsstarke Organisation beantworten kann: Was unterscheidet uns auf dem Markt, und was hält uns am Arbeitsplatz zusammen?
- Wie man eine Kultur des Engagements, der Verbundenheit und der Verantwortlichkeit aufbaut, die Innovation langfristig fördert
- Ein praktischer Leitfaden für die Rekrutierung, Bewertung und Bindung der Talente, die für eine herausragende Leistung sorgen
Auf der Grundlage von 25 Jahren Forschung über herausragende Führungskräfte wird aufgezeigt, wie echtes Fachwissen gefährlich wird, wenn es neues Denken verhindert – und wie die besten Führungskräfte sich ihre unstillbare Neugier bewahren.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Wie einflussreiche Führungskräfte sicherstellen, dass ihr Fachwissen der Innovation nicht im Wege steht
- Die Gewohnheiten und Disziplinen, die Führungskräfte, die Leistung aufrechterhalten, von denen unterscheiden, die auf Bequemlichkeit optimieren
- Konkrete Instrumente zum Aufbau von Organisationen, in denen Menschen dazu herausgefordert werden, jeden Tag ihr Bestes zu geben