David Smith
Las expectativas culturales y la realidad cultural rara vez coinciden. La mayoría de los programas de transformación se centran en la estructura, los procesos y la estrategia, pero dejan de lado la experiencia cotidiana de estar bajo la dirección de otros —la verdadera fuente del compromiso o la falta de compromiso—. El resultado es un cambio que parece completo sobre el papel, pero que se estanca en la práctica.
David Smith ayuda a las organizaciones a reducir la brecha entre la cultura que describen y la que realmente vive su personal, gracias a sus 15 años de experiencia como director de Recursos Humanos y Tecnologías de la Información en Asda y a sus cuatro libros sobre la cultura del alto rendimiento y la gestión del rendimiento.
Full Profile
Por qué las organizaciones trabajan con David Smith
- Su marco de los 7 principios se basa en un caso concreto y documentado de reestructuración empresarial —la recuperación de Asda, que pasó de estar al borde de la quiebra a convertirse en la empresa número uno en la lista de «Mejores lugares para trabajar» del Sunday Times del Reino Unido—, lo que ofrece a los consejos de administración un caso práctico con resultados verificables, en lugar de un modelo teórico.
- Su libro «Culture Trumps Strategy» ofrece a los equipos de liderazgo un argumento directo y discutible: que la mayoría de las organizaciones invierten de forma desproporcionada en estrategia y estructura, mientras que las condiciones culturales que determinan la ejecución quedan sin gestionar.
- Su libro «Bad Bosses», basado en entrevistas a más de 200 directores generales y altos ejecutivos, documenta los comportamientos de liderazgo específicos que destruyen de forma más sistemática el compromiso, lo que proporciona a los directores de RR. HH. y a los responsables de transformación un diagnóstico, no una filosofía.
- Pasó una década en el Consejo de Administración de una empresa de 170 000 empleados y 15 000 millones de libras de facturación, lo que significa que su credibilidad se mantiene en las conversaciones de la sala de juntas, no solo en el ámbito de RR. HH.
- Como Companion del CIPD —el grado más alto de afiliación del organismo— y antiguo presidente del Consejo del Instituto de Estudios sobre el Empleo, puede posicionar la gestión de personas como una variable de rendimiento seria, en lugar de una función de apoyo.
Aspectos destacados de su biografía
- Director de Recursos Humanos y TI en Asda (2000-2009); miembro del Consejo de Administración durante 10 años, responsable de una plantilla de 170 000 personas en una empresa con una facturación de 15 000 millones de libras
- Asda fue nombrada el mejor lugar para trabajar en la encuesta «Best Companies» de The Sunday Times durante su mandato; el equipo de Recursos Humanos de Asda también ganó el premio Rebus HR de Personnel Today a la mejor estrategia de RR. HH. alineada con el negocio
- Autor de cuatro libros: «Asda Magic: The 7 Principles of Building a High-Performance Culture» (2012), «Culture Trumps Strategy» (2016), «Performance Management for the 21st Century» (2018) y «Bad Bosses» (2019)
- Miembro del Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), el grado más alto de afiliación en el principal organismo profesional de RR. HH. del Reino Unido
- Expresidente del Consejo de Administración del Instituto de Estudios sobre el Empleo; excomisionado de la Comisión de Igualdad de Oportunidades; exvicepresidente del CIPD para Organización y Desarrollo
- Galardonado con el Premio Sam Walton por impulsar la excelencia en las políticas de personal
- MBA por el Henley Management College; Licenciado en Empresariales por la Universidad Sheffield Hallam
Biografía
La mayoría de las grandes organizaciones tratan la cultura como un subproducto del comportamiento del liderazgo: algo que se forma con el tiempo, en lugar de algo que se construye activamente. Los 15 años de David Smith en Asda, donde el cambio impulsado por las personas —desde estar al borde de la quiebra hasta convertirse en el mejor lugar para trabajar del Reino Unido— llevó aproximadamente una década y media, le llevaron a una conclusión diferente: que la cultura es un sistema diseñado, y que los principios que la rigen son específicos y reproducibles.
Su primer libro, «Asda Magic: The 7 Principles of Building a High-Performance Culture» (2012), tradujo esa experiencia en un marco práctico. Su argumento —que el compromiso de los empleados es el producto de comportamientos específicos gestionados, no de un sentimiento general— proporcionó a los directores de RR. HH. y a los directores generales una herramienta de diagnóstico más que una mera aspiración. «Culture Trumps Strategy» (2016) amplió la tesis: que las organizaciones invierten sistemáticamente en exceso en estrategia y estructura, mientras que invierten de forma insuficiente en las condiciones culturales que determinan si la estrategia se ejecuta.
Otros dos libros abordaron disfunciones relacionadas. «Performance Management for the 21st Century» (2018) se pronunció en contra de los sistemas basados en evaluaciones anuales, argumentando que solo el coaching de rendimiento regular —y no la evaluación periódica— cambia realmente el comportamiento a gran escala. «Bad Bosses» (2019) se basó en entrevistas con más de 200 directores generales y ejecutivos para documentar los errores de liderazgo que destruyen sistemáticamente el compromiso desde dentro de una organización.
Miembro del CIPD y antiguo presidente del consejo de administración del Institute for Employment Studies, Smith tiende un puente entre la credibilidad de los ejecutivos y las prácticas de recursos humanos basadas en la evidencia. Entre su público se encuentran directores de recursos humanos, directores generales y responsables de programas de transformación que se preguntan por qué las importantes inversiones en cambio organizativo no se traducen en un rendimiento medible.
Temas clave de sus ponencias
- Cultura de alto rendimiento y compromiso de los empleados
- Gestión del rendimiento y coaching de rendimiento
- Transformación cultural y liderazgo del cambio
- Liderazgo en tiempos difíciles
- La relación entre la cultura y el rendimiento comercial
- La comunicación como palanca del rendimiento organizativo
- Gestión y retención del talento en un entorno de alto rendimiento
Ideal para
- Directores de RR. HH. y directores de personal que lideran programas de cultura o compromiso
- Directores generales y equipos ejecutivos en plena transformación que buscan un diagnóstico cultural
- Programas de desarrollo del liderazgo para el consejo de administración y la alta dirección
- Altos directivos de organizaciones grandes, complejas o con múltiples sedes
Resultados para el público
- Un marco específico y práctico para diagnosticar la brecha cultural entre los valores declarados y la realidad gestionada a diario
- Una comprensión más clara de por qué fracasan los sistemas de gestión del rendimiento, y qué requiere una alternativa basada en el coaching
- Comportamientos de liderazgo concretos que, con mayor probabilidad, provocan la desmotivación, y el coste organizativo de tolerarlos
- Un caso práctico con resultados cuantificables que justifica la inversión en cultura ante un público con enfoque comercial
- Un lenguaje práctico para comunicar las prioridades en materia de cultura y compromiso a los consejos de administración y equipos ejecutivos
Charlas
Utiliza la transformación de Asda como un caso práctico real para ofrecer a los líderes un marco práctico y basado en principios que les permita diseñar la cultura de la empresa, en lugar de esperar a que esta se forme por sí sola.
Puntos clave:
- Los siete comportamientos específicos y manejables que distinguen a las culturas de alto rendimiento de las normales
- Cómo diagnosticar la brecha actual entre la cultura declarada y la que realmente experimentan los empleados
- Una agenda práctica para iniciar el cambio cultural sin esperar a que la situación se agrave
Aborda lo que los líderes deben hacer de forma diferente —no solo pensar de forma diferente— cuando una organización se encuentra bajo presión y las estrategias de gestión habituales dejan de funcionar.
Puntos clave:
- Los ajustes en el estilo de liderazgo que protegen el compromiso durante los periodos de incertidumbre y cambio
- Cómo comunicarse con claridad y credibilidad cuando aún se desconoce el resultado
- Los escollos específicos que aceleran la desmotivación durante la transformación, y cómo evitarlos
Aboga por abandonar la gestión del rendimiento basada en evaluaciones anuales y sustituirla por conversaciones de coaching periódicas como mecanismo principal para impulsar los resultados.
Puntos clave:
- Por qué los sistemas tradicionales de evaluación del rendimiento generan cumplimiento en lugar de compromiso, y qué demuestran los datos
- El cambio práctico de la revisión periódica al coaching continuo del rendimiento en una plantilla numerosa
- Cómo desarrollar la capacidad de los directivos para mantener conversaciones de coaching periódicas sin una reestructuración general de la función de RR. HH.