David Smith
As expectativas culturais e a realidade cultural raramente coincidem. A maioria dos programas de transformação aborda a estrutura, os processos e a estratégia, deixando de lado a experiência quotidiana de ser gerido — a verdadeira fonte do envolvimento ou do desmotivação. O resultado é uma mudança que parece completa no papel, mas que fica estagnada na prática.
David Smith ajuda as organizações a colmatar a discrepância entre a cultura que descrevem e aquela que os seus colaboradores realmente vivem, com base nos seus 15 anos como Diretor de Recursos Humanos e TI na Asda e em quatro livros sobre cultura de alto desempenho e gestão do desempenho.
Full Profile
Por que razão as organizações trabalham com David Smith
- O seu quadro de 7 Princípios baseia-se numa recuperação empresarial específica e documentada — a recuperação da Asda, de uma situação de quase falência para o primeiro lugar no ranking do Sunday Times dos Melhores Locais para Trabalhar no Reino Unido —, proporcionando aos conselhos de administração um estudo de caso com resultados verificáveis, em vez de um modelo teórico.
- O seu livro «Culture Trumps Strategy» apresenta às equipas de liderança um argumento direto e contestável: que a maioria das organizações investe de forma desproporcional em estratégia e estrutura, enquanto as condições culturais que determinam a execução ficam por gerir.
- O seu livro «Bad Bosses», baseado em entrevistas com mais de 200 CEOs e executivos seniores, documenta os comportamentos de liderança específicos que mais consistentemente destroem o envolvimento — oferecendo aos diretores de RH e aos líderes de transformação um diagnóstico, não uma filosofia.
- Passou uma década no Conselho de Administração de uma empresa com 170 000 colaboradores e um volume de negócios de 15 mil milhões de libras, o que significa que a sua credibilidade se mantém numa conversa na sala de reuniões, e não apenas numa função de RH.
- Como Companheiro do CIPD — o grau mais elevado de filiação do organismo — e antigo presidente do Conselho de Administração do Institute for Employment Studies, consegue posicionar as práticas de gestão de pessoas como uma variável de desempenho séria, em vez de uma função de apoio.
Destaques da biografia
- Diretor de Recursos Humanos e TI na Asda (2000-2009); membro do Conselho de Administração durante 10 anos, responsável por uma força de trabalho de 170 000 pessoas numa empresa com um volume de negócios de 15 mil milhões de libras
- A Asda foi nomeada o Melhor Local para Trabalhar na pesquisa das Melhores Empresas do The Sunday Times durante o seu mandato; a Equipa de Recursos Humanos da Asda também ganhou o Prémio Rebus HR da Personnel Today para a Melhor Estratégia de RH Alinhada com o Negócio
- Autor de quatro livros: «Asda Magic: Os 7 Princípios para Construir uma Cultura de Alto Desempenho» (2012), «A Cultura Supera a Estratégia» (2016), «Gestão de Desempenho para o Século XXI» (2018) e «Maus Chefes» (2019)
- Membro do Chartered Institute of Personnel and Development — o grau de filiação mais elevado no principal organismo profissional de RH do Reino Unido
- Ex-presidente do Conselho de Administração do Institute for Employment Studies; ex-comissário da Equal Opportunities Commission; ex-vice-presidente do CIPD para Organização e Desenvolvimento
- Galardoado com o Prémio Sam Walton pela promoção da excelência nas políticas de recursos humanos
- MBA, Henley Management College; Licenciatura em Gestão, Sheffield Hallam University
Biografia
A maioria das grandes organizações trata a cultura como um subproduto do comportamento de liderança — algo que se forma ao longo do tempo, em vez de algo que é ativamente construído. Os 15 anos de David Smith na Asda, onde a recuperação liderada pelas pessoas, de uma situação de quase falência para o primeiro lugar no ranking dos Melhores Locais para Trabalhar no Reino Unido, demorou cerca de uma década e meia, levaram a uma conclusão diferente: que a cultura é um sistema projetado e que os princípios que a regem são específicos e reproduzíveis.
O seu primeiro livro, «Asda Magic: The 7 Principles of Building a High-Performance Culture» (2012), traduziu essa experiência numa estrutura prática. O seu argumento — de que o envolvimento dos colaboradores é o produto de comportamentos específicos geridos, e não de um sentimento geral — proporcionou aos diretores de RH e aos CEOs uma ferramenta de diagnóstico, em vez de uma mera aspiração. "Culture Trumps Strategy" (2016) ampliou a tese: que as organizações investem consistentemente em excesso em estratégia e estrutura, enquanto subinvestem nas condições culturais que determinam se a estratégia é executada.
Dois livros adicionais abordaram disfunções relacionadas. "Performance Management for the 21st Century" (2018) argumentou contra os sistemas baseados em avaliações anuais, defendendo que apenas o coaching de desempenho regular — e não a avaliação periódica — muda efetivamente o comportamento em grande escala. "Bad Bosses" (2019) baseou-se em entrevistas com mais de 200 CEOs e executivos para documentar as armadilhas de liderança que destroem consistentemente o envolvimento a partir do interior de uma organização.
Membro do CIPD e antigo presidente do Conselho de Administração do Institute for Employment Studies, Smith faz a ponte entre a credibilidade executiva e as práticas de gestão de pessoas baseadas em evidências. O seu público inclui diretores de recursos humanos, diretores executivos e responsáveis por programas de transformação que questionam por que razão um investimento significativo na mudança organizacional não se traduz em desempenho mensurável.
Principais temas das palestras
- Cultura de alto desempenho e envolvimento dos colaboradores
- Gestão de desempenho e coaching de desempenho
- Transformação cultural e liderança da mudança
- Liderança em tempos difíceis
- A relação entre cultura e desempenho comercial
- A comunicação como alavanca do desempenho organizacional
- Gestão e retenção de talentos num ambiente de alto desempenho
Ideal para
- Diretores de RH e diretores de recursos humanos responsáveis por programas de cultura ou de envolvimento
- CEOs e equipas executivas em fase de transformação que procuram um diagnóstico cultural
- Programas de desenvolvimento de liderança ao nível do conselho de administração e da direção
- Líderes seniores em organizações de grande dimensão, complexas ou com várias localizações
Resultados para o público
- Uma estrutura específica e prática para diagnosticar a discrepância cultural entre os valores declarados e a realidade gerida no dia-a-dia
- Uma compreensão mais clara das razões pelas quais os sistemas de gestão de desempenho falham — e do que uma alternativa baseada no coaching requer
- Comportamentos de liderança identificados que, de forma mais previsível, levam ao desmotivação — e o custo organizacional de tolerá-los
- Um estudo de caso com resultados rastreáveis que apresenta os argumentos comerciais a favor do investimento na cultura a um público com foco comercial
- Linguagem prática para comunicar as prioridades de cultura e envolvimento aos conselhos de administração e equipas executivas
Talks
Utiliza a recuperação da Asda como um estudo de caso real para proporcionar aos líderes um quadro prático e baseado em princípios para moldar a cultura, em vez de esperar que esta se forme por si só.
Pontos-chave:
- Os sete comportamentos específicos e geríveis que distinguem as culturas de alto desempenho das culturas medianas
- Como diagnosticar a discrepância atual entre a cultura declarada e aquela que os colaboradores realmente vivem
- Um plano prático para iniciar a mudança cultural sem esperar por uma situação de crise
Aborda o que os líderes devem fazer de forma diferente — e não apenas pensar de forma diferente — quando uma organização está sob pressão e as estratégias de gestão habituais deixam de funcionar.
Pontos-chave:
- Os ajustes no estilo de liderança que protegem o envolvimento durante períodos de incerteza e mudança
- Como comunicar com clareza e credibilidade quando o resultado ainda não é conhecido
- As armadilhas específicas que aceleram o desengajamento durante a transformação — e como evitá-las
Defende o abandono da gestão de desempenho baseada em avaliações anuais e a sua substituição por conversas regulares de coaching como principal mecanismo para impulsionar resultados.
Pontos-chave:
- Por que razão os sistemas tradicionais de avaliação de desempenho geram conformidade em vez de empenho — e o que as evidências revelam
- A transição prática da avaliação periódica para o coaching de desempenho contínuo numa força de trabalho de grande dimensão
- Como desenvolver a capacidade dos gestores para conversas regulares de coaching sem uma reestruturação total da função de RH