David Smith
Les discours sur la culture d’entreprise et la réalité culturelle coïncident rarement. La plupart des programmes de transformation se concentrent sur les structures, les processus et la stratégie, tout en laissant de côté l’expérience quotidienne de la gestion – véritable source d’engagement ou de désengagement. Il en résulte un changement qui semble abouti sur le papier, mais qui s’enlise dans la pratique.
David Smith aide les organisations à combler le fossé entre la culture qu’elles décrivent et celle que vivent réellement leurs collaborateurs, en s’appuyant sur ses 15 années d’expérience en tant que directeur des ressources humaines et des technologies de l’information chez Asda, ainsi que sur ses quatre ouvrages consacrés à la culture de haute performance et à la gestion de la performance.
Full Profile
Pourquoi les entreprises font appel à David Smith
- Son cadre de référence en 7 principes s'appuie sur un redressement d'entreprise concret et documenté – la remontée d'Asda, qui est passée d'une situation proche de la faillite au titre de « Meilleur lieu de travail » au Royaume-Uni selon le Sunday Times –, offrant ainsi aux conseils d'administration une étude de cas aux résultats vérifiables plutôt qu'un modèle théorique.
- Son livre « Culture Trumps Strategy » fournit aux équipes de direction un argument direct et contestable : la plupart des organisations investissent de manière disproportionnée dans la stratégie et la structure, tandis que les conditions culturelles qui déterminent l'exécution ne sont pas gérées.
- Son livre « Bad Bosses », issu d’entretiens avec plus de 200 PDG et cadres supérieurs, documente les comportements de leadership spécifiques qui détruisent le plus systématiquement l’engagement – offrant ainsi aux directeurs des ressources humaines et aux responsables de la transformation un outil de diagnostic, et non une philosophie.
- Il a passé une décennie au sein du comité de direction d’une entreprise de 170 000 personnes et d’un chiffre d’affaires de 15 milliards de livres sterling, ce qui signifie que sa crédibilité s’étend aux discussions au sein du conseil d’administration, et pas seulement à la fonction RH.
- En tant que Companion du CIPD – le plus haut grade de l’organisme – et ancien président du conseil d’administration de l’Institute for Employment Studies, il est en mesure de positionner les pratiques RH comme une variable de performance à part entière plutôt que comme une simple fonction de soutien.
Faits marquants de sa carrière
- Directeur des ressources humaines et des technologies de l'information chez Asda (2000-2009) ; membre du comité de direction pendant 10 ans, responsable d'un effectif de 170 000 personnes au sein d'une entreprise au chiffre d'affaires de 15 milliards de livres sterling
- Asda a été classée n° 1 des meilleurs lieux de travail dans le sondage « Best Companies » du Sunday Times pendant son mandat ; l'équipe RH d'Asda a également remporté le prix Rebus HR de Personnel Today pour la meilleure stratégie RH en phase avec l'activité
- Auteur de quatre ouvrages : « Asda Magic : The 7 Principles of Building a High-Performance Culture » (2012), « Culture Trumps Strategy » (2016), « Performance Management for the 21st Century » (2018) et « Bad Bosses » (2019)
- Compagnon du Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) – le plus haut grade de membre au sein du principal organisme professionnel des ressources humaines au Royaume-Uni
- Ancien président du conseil d'administration de l'Institute for Employment Studies ; ancien commissaire de l'Equal Opportunities Commission ; ancien vice-président du CIPD chargé de l'organisation et du développement
- Lauréat du prix Sam Walton pour son engagement en faveur de l'excellence dans les politiques de ressources humaines
- MBA, Henley Management College ; licence en commerce, Université Sheffield Hallam
Biographie
La plupart des grandes organisations considèrent la culture comme un sous-produit du comportement des dirigeants – quelque chose qui se forme au fil du temps, plutôt que comme un élément construit activement. Les 15 années passées par David Smith chez Asda, où le redressement mené par les employés – qui a permis à l’entreprise de passer d’une situation proche de la faillite au statut de « Meilleur lieu de travail » au Royaume-Uni – a pris environ une décennie et demie, l’ont conduit à une conclusion différente : la culture est un système conçu, et les principes qui la régissent sont spécifiques et reproductibles.
Son premier ouvrage, « Asda Magic : The 7 Principles of Building a High-Performance Culture » (2012), a traduit cette expérience en un cadre pratique. Son argument – selon lequel l’engagement des employés est le produit de comportements spécifiques gérés, et non d’un sentiment général – a fourni aux directeurs des ressources humaines et aux PDG un outil de diagnostic plutôt qu’une simple aspiration. « Culture Trumps Strategy » (2016) a élargi cette thèse : les organisations investissent systématiquement trop dans la stratégie et la structure, tout en sous-investissant dans les conditions culturelles qui déterminent si la stratégie est mise en œuvre.
Deux autres ouvrages ont abordé des dysfonctionnements connexes. « Performance Management for the 21st Century » (2018) a plaidé contre les systèmes basés sur les évaluations annuelles, en faisant valoir que seul un accompagnement régulier de la performance – et non une évaluation périodique – modifie réellement les comportements à grande échelle. « Bad Bosses » (2019) s’est appuyé sur des entretiens avec plus de 200 PDG et cadres supérieurs pour documenter les écueils du leadership qui détruisent systématiquement l’engagement au sein d’une organisation.
Membre du CIPD et ancien président du conseil d’administration de l’Institute for Employment Studies, Smith fait le lien entre la crédibilité des dirigeants et les pratiques RH fondées sur des données probantes. Son public comprend des DRH, des PDG et des responsables de programmes de transformation qui se demandent pourquoi des investissements importants dans le changement organisationnel ne se traduisent pas par des performances mesurables.
Principaux thèmes de ses interventions
- Culture de haute performance et engagement des employés
- Gestion de la performance et coaching de performance
- Transformation de la culture et leadership du changement
- Le leadership en période difficile
- La relation entre la culture d'entreprise et la performance commerciale
- La communication comme levier de performance organisationnelle
- Gérer et fidéliser les talents dans un environnement hautement performant
Idéal pour
- Les DRH et directeurs des ressources humaines en charge de programmes culturels ou d’engagement
- PDG et équipes de direction en pleine transformation à la recherche d'un diagnostic culturel
- Les programmes de développement du leadership destinés aux membres du conseil d'administration et aux cadres supérieurs
- Les cadres supérieurs d'organisations de grande taille, complexes ou multi-sites
Résultats attendus
- Un cadre spécifique et pratique pour diagnostiquer le décalage culturel entre les valeurs affichées et la réalité quotidienne
- Une compréhension plus claire des raisons pour lesquelles les systèmes de gestion de la performance échouent – et de ce qu'implique une alternative basée sur le coaching
- Identification des comportements de leadership qui sont les plus susceptibles d'entraîner une démotivation, ainsi que le coût organisationnel de leur tolérance
- Une étude de cas avec des résultats vérifiables qui démontre la rentabilité de l'investissement dans la culture à un public axé sur les aspects commerciaux
- Un langage pratique pour communiquer les priorités en matière de culture et d'engagement aux conseils d'administration et aux équipes de direction
Conférences
S’appuie sur le redressement d’Asda comme étude de cas concrète pour offrir aux dirigeants un cadre pratique, fondé sur des principes, leur permettant de façonner la culture d’entreprise plutôt que d’espérer qu’elle se forme d’elle-même.
Points clés à retenir :
- Les sept comportements spécifiques et faciles à mettre en œuvre qui distinguent les cultures hautement performantes des cultures moyennes
- Comment diagnostiquer l’écart actuel entre la culture affichée et celle que les employés vivent réellement
- Un programme concret pour amorcer le changement de culture sans attendre que la situation devienne critique
Aborde ce que les dirigeants doivent faire différemment – et pas seulement penser différemment – lorsqu’une organisation est sous pression et que les méthodes de gestion habituelles ne fonctionnent plus.
Points clés à retenir :
- Les ajustements de style de leadership qui préservent l’engagement en période d’incertitude et de changement
- Comment communiquer avec clarté et crédibilité lorsque le résultat n’est pas encore connu
- Les pièges spécifiques qui accélèrent la perte d’engagement pendant la transformation – et comment les éviter
Plaide en faveur de l’abandon de la gestion des performances fondée sur les évaluations annuelles et de son remplacement par des entretiens de coaching réguliers, qui deviendraient le principal moyen de favoriser l’obtention de résultats.
Points clés à retenir :
- Pourquoi les systèmes traditionnels d’évaluation des performances favorisent la conformité plutôt que l’engagement – et ce que montrent les données
- Le passage concret d’une évaluation périodique à un accompagnement continu de la performance au sein d’un effectif important
- Comment renforcer les capacités des managers à mener des entretiens de coaching réguliers sans restructuration en profondeur de la fonction RH