Andrew Grant et le Dr Gaia Grant
La plupart des organisations sont confrontées à une contradiction qu’elles n’ont pas encore résolue. Les conseils d’administration exigent désormais une innovation et une adoption de l’IA plus rapides que ce pour quoi les structures, les ressources humaines et la tolérance au risque en aval ont jamais été conçues. Faute de vocabulaire permettant de nommer cette tension, les équipes de direction génèrent du bruit, de l’épuisement professionnel et prennent des décisions qui semblent audacieuses mais qui, en réalité, nuisent discrètement à l’entreprise.
Andrew Grant et le Dr Gaia Grant sont des chercheurs spécialisés dans l’innovation et des co-intervenants qui aident les équipes de direction à accélérer l’innovation sans perturber le reste de l’entreprise.
Full Profile
Pourquoi les organisations font appel à Andrew et Gaia Grant
- Le format de co-animation constitue une offre à part entière. Le public entend deux voix aborder un problème de leadership en temps réel, les perspectives de l’universitaire et de l’animateur se complétant mutuellement.
- Les cadres conceptuels sont issus des recherches de doctorat de Gaia Grant dans la discipline « Stratégie, innovation et entrepreneuriat » à la Sydney Business School. L’« Innovation Climate Leadership Indicator » (iCLi) est un outil de diagnostic validé scientifiquement, ce qui est essentiel lorsque le travail doit être défendu devant un conseil d’administration ou un comité d’audit.
- Ils considèrent la tension entre « explorer » et « préserver » comme le véritable problème. La plupart des intervenants spécialisés dans l’innovation présentent celle-ci comme une simple histoire d’accélération, ce qui laisse les dirigeants sans réponse utile pour la partie de l’entreprise qui doit rester fiable.
- Ce partenariat professionnel de trente ans constitue en soi une étude de cas pour le contenu consacré au leadership. Andrew et Gaia ont développé ensemble un corpus de recherches tout en dirigeant un cabinet de conseil international, et ce matériel issu de l’expérience vécue apparaît aux participants comme quelque chose qui ne peut être simulé.
Faits marquants de leur parcours
- Coauteurs de *The Innovation Race: How to Change a Culture to Change the Game* (John Wiley & Sons, 2016) et du best-seller international *Who Killed Creativity?…And How Do We Get it Back?* (Wiley, 2012)
- Dr Gaia Grant : chercheuse doctorante et chargée de cours dans le département de stratégie, d’innovation et d’entrepreneuriat à la Sydney Business School
- Andrew Grant : fondateur et directeur de Tirian International Consultancy et conférencier TEDx, fort de trois décennies d’expérience en animation de cadres dans plus de trente pays
- Concepteurs de l’« Innovation Climate Leadership Indicator » (iCLi), validé scientifiquement, et du cadre « Dynamic Polar Positioning » (DPoP), utilisés auprès d’équipes de direction d’entreprises du classement Fortune 500 et dans le cadre de programmes d’innovation gouvernementaux
- Interventions phares lors de la YPO Global Leadership Conference, du Sommet des PDG de l’APEC, de la Conférence nationale de PwC US, du Gartner ITxpo, de TEDx et du Roadshow Salesforce ANZ
- Parmi ses clients figurent Google, Nestlé, Boeing, Disney, Salesforce, Four Seasons Hotels & Resorts, Citibank, Visa, Goldman Sachs, UBS et le cabinet du Premier ministre des Émirats arabes unis
Biographie
Le plus difficile dans l’innovation, ce n’est pas de trouver de nouvelles idées. C’est de continuer à gérer le reste de l’entreprise pendant que l’on innove. Cette tension est au cœur de deux ouvrages coécrits par Andrew et Gaia Grant : *The Innovation Race* et *Who Killed Creativity?*. C’est également le problème que la plupart des organisations négligent lorsqu’elles accélèrent l’adoption de l’IA.
Cette recherche s’appuie sur les travaux de thèse de la Dre Gaia Grant en stratégie, innovation et entrepreneuriat à la Sydney Business School. Sa thèse a examiné ce qui permet à certaines organisations d’innover de manière durable tandis que d’autres stagnent. Deux outils en ont découlé : l’« Innovation Climate Leadership Indicator » (iCLi), validé scientifiquement, et le « Dynamic Polar Positioning » (DPoP), tous deux désormais utilisés par des équipes de direction à travers le monde.
Andrew Grant a fondé Tirian International Consultancy et constitue le volet pratique de la recherche présentée ici. Gaia assure l’ancrage théorique ; tandis qu’Andrew assure l’animation en direct, avec des simulations, des expériences avec le public et un rythme qui permet à un roadshow Salesforce réunissant trois mille personnes de suivre le fil de la discussion. Ce partenariat existe depuis trente ans, ce qui explique pourquoi les sessions co-animées s’apparentent à un véritable dialogue de travail, et non à un discours d’ouverture assemblé à la va-vite.
Leurs travaux ont été mis à profit par Google, Nestlé, Boeing, Salesforce, Four Seasons et le cabinet du Premier ministre des Émirats arabes unis, souvent en collaboration avec des institutions partenaires telles que Duke Corporate Education. Ce qui se répète est le signe le plus évident de la pertinence de leur approche : des tournées de présentation qui reviennent, des programmes de leadership qui se développent à grande échelle, des équipes qui réalisent des diagnostics iCLi dès le cycle de planification suivant.
Principaux thèmes d’intervention
- Leadership et culture de l’innovation
- Le paradoxe « explorer-préserver » dans l’adoption de l’IA
- L’innovation durable dans les organisations complexes
- Intelligence créative et esprit critique
- Le leadership ambidextre
- Diagnostic de l’innovation et transformation culturelle
Idéal pour
- Les équipes de direction chargées à la fois de l’adoption de l’IA et de la protection du cœur de métier
- Les responsables de l’innovation, de la transformation et de la stratégie au sein de grandes organisations complexes
- Les conseils d’administration et les PDG qui conçoivent un programme de changement culturel s’inscrivant dans le long terme
- Les programmes de formation des cadres et de leadership nécessitant un contenu scientifiquement fondé
Résultats attendus pour les participants
- Un vocabulaire opérationnel pour appréhender la tension entre « exploration » et « préservation » qui émerge dans tout programme d’IA et d’innovation
- Une analyse honnête du niveau de maturité de l’organisation en matière d’innovation, étayée par l’indicateur iCLi (Innovation Climate Leadership Indicator)
- Une distinction exploitable entre la pensée créative et la mise en œuvre de l’innovation, et l’identification des points de rupture de chacune au sein des équipes des participants
- Une visibilité sur les archétypes de leadership présents dans la salle : lesquels tendent vers l’exploration et lesquels vers la préservation
- Des décisions qui tiennent la route dans un dossier destiné au conseil d’administration, car le cadre sur lequel elles s’appuient est validé scientifiquement
Conférences
Cet article examine les principes que les équipes de direction doivent respecter en matière d’adoption de l’IA, notamment les contradictions entre la rapidité de déploiement et la stabilité dont dépend le reste de l’organisation.
Points clés à retenir :
- Comment l’adoption de l’IA crée une ligne de fracture entre les dirigeants à l’esprit explorateur et ceux à l’esprit conservateur au sein d’une même direction générale
- Comment les outils « Innovation Climate Leadership Indicator » (iCLi) et « Dynamic Polar Positioning » (DPoP) mettent en évidence les tensions qu’une équipe de direction doit gérer pendant la transformation numérique
- Une position de travail sur la question « vitesse contre stratégie » qu’une équipe de direction peut défendre devant son conseil d’administration
L’accent est mis sur les capacités humaines les plus mises à mal par l’accélération de l’IA : la génération d’idées originales, le jugement en situation d’ambiguïté et la capacité à savoir quand s’en remettre à un modèle et quand ne pas le faire.
Points clés à retenir :
- Où le Quotient Créatif (CQ) et le Test de Torrance sur la Pensée Créative (TTCT) situent les participants en matière de capacité de pensée créative, par rapport à des références publiées
- Un principe de fonctionnement, ancré dans leur « cadran d’utilisation de la créativité par l’IA », permettant de déterminer quand s’appuyer sur l’IA dans un processus créatif et quand le jugement humain doit prévaloir
- Les biais cognitifs identifiés qui nuisent systématiquement aux décisions en matière d’innovation, chacun accompagné d’une mesure corrective directe
Cet article examine les raisons pour lesquelles certaines organisations parviennent à maintenir leur capacité d’innovation tandis que d’autres stagnent, en s’appuyant sur trente ans de recherches présentées dans l’ouvrage d’Andrew et Gaia Grant intitulé *The Innovation Race*.
Points clés à retenir :
- Un modèle opérationnel des conditions culturelles et de leadership qui sont en corrélation avec une innovation durable
- Des études de cas authentiques sur des entreprises qui ont remporté ou perdu la course à l’innovation, y compris des mises en garde de la part de celles qui, en apparence, avaient tout fait correctement
- Une liste concise des décisions de direction susceptibles de changer la trajectoire d’un programme d’innovation, dès le prochain cycle de planification