Daniel Burrus
La plupart des processus stratégiques considèrent l’avenir comme incertain et y répondent par des mesures de couverture. Cette approche coûte du temps et de l’argent, tandis que les concurrents agissent en fonction de signaux qui étaient prévisibles. Les équipes de direction ont besoin d’une méthode rigoureuse pour distinguer les aspects de l’avenir qui sont déjà déterminés de ceux qui restent incertains, et pour agir différemment selon les cas.
Daniel Burrus aide les organisations à distinguer les aspects de l’avenir qui sont déjà déterminés de ceux qui restent encore à définir, en s’appuyant sur une méthodologie adoptée par Deloitte, Lockheed Martin, IBM et le ministère américain de la Défense.
Full Profile
Pourquoi les entreprises font appel à Daniel Burrus
- Il propose une méthode éprouvée et clairement définie permettant de distinguer les « tendances dures » (certitudes pour l’avenir) des « tendances souples » (possibilités pour l’avenir), offrant ainsi aux équipes de direction un vocabulaire commun pour définir leurs choix stratégiques.
- Le modèle de l’« organisation anticipatrice » a été mis en œuvre au sein du Joint Service Provider du Pentagone, chez Deloitte, Lockheed Martin et IBM ; ce cadre a donc été soumis à des tests de résistance au sein d’institutions où le coût d’une erreur est élevé.
- Il suit les évolutions technologiques exponentielles depuis le début des années 1980, ce qui signifie que son analyse de l’IA s’appuie sur quatre décennies de reconnaissance de tendances plutôt que sur des opinions récentes.
- Il figure au « CPAE Speaker Hall of Fame » de la NSA, une distinction détenue par moins de 300 conférenciers dans le monde, ce qui témoigne de manière significative de son talent de communicateur, au-delà du contenu intellectuel.
- Sept ouvrages, dont deux best-sellers du New York Times et du Wall Street Journal, offrent aux acheteurs un corpus d’œuvres à lire au préalable et autour duquel aligner leurs équipes avant la mission.
Faits marquants de sa biographie
- Fondateur et PDG de Burrus Research Associates, en activité depuis 1983.
- Auteur de sept ouvrages, dont *Flash Foresight* (best-seller du *New York Times* et du *Wall Street Journal*) et *The Anticipatory Organization*.
- Intronisé au « CPAE Speaker Hall of Fame » de la National Speakers Association.
- Membre fondateur du Joint Services Futures Group du ministère américain de la Défense.
- Collaborateur de la Harvard Business Review, de Wired et du Huffington Post ; « Top Voice » sur LinkedIn avec plus de 1,2 million d’abonnés.
- Créateur de la méthodologie « Hard Trend », adoptée par Deloitte, Lockheed Martin, IBM et le Joint Service Provider du Pentagone.
Biographie
Les équipes stratégiques consacrent la majeure partie de leur temps de planification à des scénarios potentiels. La question la plus difficile est de savoir quelles parties de l’avenir sont déjà figées. La méthodologie « Hard Trend », développée par Daniel Burrus au cours de plus de trente ans de recherche chez Burrus Research Associates, a été conçue pour répondre à cette question d’une manière réellement exploitable par les équipes de direction.
Cette méthode distingue les « Hard Trends » (tendances inéluctables), qui sont des projections fondées sur des changements démographiques, technologiques et réglementaires mesurables, des « Soft Trends » (tendances influençables), qui sont des projections apparemment solides mais susceptibles d’être modifiées. Deloitte, Lockheed Martin, IBM et le Joint Service Provider du Pentagone ont appliqué ce cadre pour repenser leur manière de prévoir et de planifier. Son ouvrage publié en 2017, *The Anticipatory Organization*, constitue la présentation publique de ce modèle et s’est classé numéro un des nouvelles parutions dans la catégorie « affaires » sur Amazon.
Burrus a commencé à suivre les évolutions technologiques exponentielles au début des années 1980, bien avant que l’IA ne devienne un sujet de discussion dans les conseils d’administration. Cette longue expérience confère à ses travaux actuels sur l’intelligence artificielle, l’automatisation et la transformation numérique une capacité de reconnaissance des tendances que les commentateurs plus récents ne peuvent égaler. *Flash Foresight*, son best-seller de 2011 classé parmi les meilleures ventes du *New York Times* et du *Wall Street Journal*, expose l’approche cognitive sous-jacente destinée aux dirigeants de haut niveau ne disposant pas d’une équipe chargée de la prospective.
Ses références en matière de présence publique sont à la hauteur de ses qualités intellectuelles. Il figure au « CPAE Speaker Hall of Fame », est classé parmi les « Top Voices » de LinkedIn avec plus de 1,2 million d’abonnés, et contribue à la Harvard Business Review, à Wired et au Huffington Post. Il est membre fondateur du Joint Services Futures Group du ministère américain de la Défense, ce qui, pour un praticien sérieux de la prospective, est la preuve que son travail a été mis à l’épreuve dans des environnements où le coût d’une surprise stratégique est le plus élevé.
Principaux thèmes d’intervention
- Méthodologie des « Hard Trends » et organisation anticipative
- Stratégie en matière d’intelligence artificielle pour les dirigeants
- Innovation disruptive et technologies exponentielles
- Transformation numérique
- Prospective stratégique et planification à long terme
- L’avenir des entreprises et la croissance tirée par la technologie
- Avantage concurrentiel grâce à l’anticipation
Idéal pour
- Les PDG, directeurs des opérations et responsables stratégiques gérant des cycles de planification pluriannuels dans un contexte d’évolution technologique accélérée
- Les membres de conseils d’administration et de comités de direction évaluant les paris sur l’IA et les technologies
- Les responsables de la transformation et de l’innovation au sein de secteurs réglementés ou à forte intensité capitalistique
- Les équipes de direction des secteurs public et de la défense qui développent des capacités de prospective
Résultats attendus pour les participants
- Une distinction opérationnelle entre les « tendances dures » et les « tendances molles » qu’ils peuvent appliquer à leurs propres paris stratégiques
- Un vocabulaire commun pour anticiper les bouleversements avant qu’ils ne se produisent, plutôt que de réagir après coup
- Une vision concrète des technologies exponentielles les plus susceptibles de redéfinir leur secteur au cours du prochain cycle de planification
- Une vision plus claire des domaines dans lesquels l’investissement dans l’IA génère un avantage concurrentiel durable et de ceux où il ne fait que créer du bruit
- Des mesures concrètes pour faire passer une organisation d’une posture réactive à une posture anticipative
Conférences
A working session on separating the parts of the future that are already fixed from the parts still in play, and on sequencing AI adoption so that judgement comes before tooling.
Key takeaways:
- The Hard Trend Methodology applied to the technology, demographic and regulatory forces specific to the audience’s industry
- Why organisations that buy AI tools before building AI judgement automate faster without creating more value
- A customised Hard Trend Opportunity Report, built from the audience’s own input and delivered within two weeks
A case for treating anticipation, not agility, as the primary leadership capability, built on the argument that much of what boards currently file under uncertainty is in fact knowable.
Key takeaways:
- The working distinction between Hard Trends, which will happen, and Soft Trends, which might happen and can be influenced
- A basis for deciding where to act now, where to prepare, and where to stay flexible
- How pre-solving a predictable problem removes cost and delay that would otherwise arrive later
Where AI creates value and where people still create the advantage, with a decision process for telling the two apart.
Key takeaways:
- Criteria for deciding which work to automate, which to augment, which to transform, and which to keep human
- The capabilities that gain value as the machines improve, including judgement and the verification of machine output
- A way to measure AI return that counts customer trust and institutional knowledge alongside cost reduction
A leadership framework for building a shared view of what is coming, so that strategy, AI, investment and workforce decisions are judged against the same picture.
Key takeaways:
- An Anticipatory Lens for separating what will happen from what the organisation is assuming
- What it costs an organisation when its leaders and its employees are working from different views of the future
- A common test for evaluating which trends warrant real time and resources and which do not
A practical pass through roles, tasks and workflows for leadership teams deciding what work should become once AI and digital coworkers are doing part of it.
Key takeaways:
- A lens for sorting every role and workflow into eliminate, automate, augment, elevate, reinvent or keep human
- The technology-driven changes to work that are already certain over the next five to ten years
- How to protect institutional knowledge and accountability through a workforce transition
The anticipatory leadership talk, built around managing the present while identifying and acting on what is coming next.
Key takeaways:
- How to rethink risk once future facts have been separated from assumptions
- Where to focus time, talent and capital when the forces reshaping the industry are known in advance
- What it takes to move on an opportunity while competitors are still reacting to it