Daniel Burrus
A maioria dos processos estratégicos encara o futuro como incerto e responde com medidas de proteção. Essa postura implica custos em termos de tempo e investimento, enquanto os concorrentes avançam com base em sinais que eram previsíveis antecipadamente. As equipas de liderança precisam de uma abordagem disciplinada para distinguir as partes do futuro que já estão definidas das que ainda estão em aberto, e para agir de forma diferente em cada uma delas.
Daniel Burrus ajuda as organizações a distinguir as vertentes do futuro que já estão definidas das que ainda estão em aberto, recorrendo a uma metodologia adotada pela Deloitte, pela Lockheed Martin, pela IBM e pelo Departamento de Defesa dos EUA.
Full Profile
Por que razão as organizações trabalham com Daniel Burrus
- Ele oferece um método específico e comprovado para distinguir as «Tendências Rígidas» (certezas futuras) das «Tendências Flexíveis» (possibilidades futuras), proporcionando às equipas executivas um vocabulário comum para as apostas estratégicas.
- O modelo da «Organização Antecipatória» foi implementado no Joint Service Provider do Pentágono, na Deloitte, na Lockheed Martin e na IBM, pelo que o quadro foi submetido a testes de resistência em instituições onde o custo de um erro é elevado.
- Tem acompanhado as mudanças tecnológicas exponenciais desde o início da década de 1980, o que significa que os seus comentários sobre IA assentam em quatro décadas de reconhecimento de padrões, em vez de opiniões recentes.
- Faz parte do «CPAE Speaker Hall of Fame» da NSA, uma distinção detida por menos de 300 oradores em todo o mundo, o que constitui um sinal significativo da sua mestria na arte de falar em público, a par do conteúdo intelectual.
- Sete livros, incluindo dois best-sellers do «New York Times» e do «Wall Street Journal», proporcionam aos clientes um conjunto de obras para lerem antecipadamente e em torno das quais possam alinhar as suas equipas antes do compromisso.
Destaques da biografia
- Fundador e CEO da Burrus Research Associates, em atividade desde 1983.
- Autor de sete livros, incluindo «Flash Foresight» (best-seller do «New York Times» e do «Wall Street Journal») e «The Anticipatory Organization».
- Membro do Hall da Fama dos Oradores da National Speakers Association (CPAE).
- Membro fundador do Joint Services Futures Group do Departamento de Defesa.
- Colaborador da Harvard Business Review, da Wired e do Huffington Post; «Top Voice» do LinkedIn, com mais de 1,2 milhões de seguidores.
- Criador da Metodologia Hard Trend, adotada pela Deloitte, pela Lockheed Martin, pela IBM e pelo Joint Service Provider do Pentágono.
Biografia
As equipas de estratégia dedicam a maior parte do seu tempo de planeamento a coisas que podem vir a acontecer. A questão mais difícil é saber quais as partes do futuro que já estão definidas. A Metodologia Hard Trend, desenvolvida por Daniel Burrus ao longo de mais de trinta anos de investigação na Burrus Research Associates, foi concebida para responder a essa questão de uma forma que as equipas executivas possam realmente utilizar.
O método distingue as «Tendências Rígidas» — que são projeções baseadas em mudanças demográficas, tecnológicas e regulatórias mensuráveis — das «Tendências Flexíveis», que são projeções que parecem sólidas, mas que podem ser influenciadas. A Deloitte, a Lockheed Martin, a IBM e o Joint Service Provider do Pentágono aplicaram este quadro para reformular a forma como fazem previsões e planeiam. O livro «The Anticipatory Organization», publicado em 2017, é a exposição pública desse modelo e foi o lançamento número um na categoria de novos livros de negócios da Amazon.
Burrus começou a acompanhar as mudanças tecnológicas exponenciais no início da década de 1980, muito antes de a IA se tornar um tema nas salas de reuniões. Essa longa trajetória confere ao seu trabalho atual sobre inteligência artificial, automação e transformação digital uma capacidade de reconhecimento de padrões que os comentadores mais recentes não conseguem igualar. «Flash Foresight», o seu best-seller de 2011 no «New York Times» e no «Wall Street Journal», estabeleceu a abordagem cognitiva subjacente para líderes seniores que trabalham sem uma equipa de previsão do futuro.
As suas credenciais profissionais estão à altura das suas credenciais intelectuais. É membro do Hall of Fame de oradores da CPAE, uma «Top Voice» do LinkedIn com mais de 1,2 milhões de seguidores e colaborador da Harvard Business Review, da Wired e do Huffington Post. É membro fundador do Joint Services Futures Group do Departamento de Defesa, o que demonstra que, para um profissional sério de prospectiva, o trabalho foi testado em ambientes onde o custo de uma surpresa estratégica é mais elevado.
Principais temas das palestras
- Metodologia das Tendências Rígidas e Organização Antecipatória
- Estratégia de inteligência artificial para líderes seniores
- Inovação disruptiva e tecnologia exponencial
- Transformação digital
- Visão estratégica e planeamento de longo prazo
- O futuro dos negócios e o crescimento impulsionado pela tecnologia
- Vantagem competitiva através da antecipação
Ideal para
- CEOs, COOs e líderes estratégicos que gerem ciclos de planeamento plurianuais num contexto de mudanças tecnológicas aceleradas
- Membros do conselho de administração e comités executivos que avaliam apostas em IA e tecnologia
- Líderes de transformação e inovação em setores regulamentados ou de capital intensivo
- Equipas de liderança governamentais e de defesa que estão a desenvolver capacidades de previsão
Resultados para o público
- Uma distinção prática entre «Tendências Fortes» e «Tendências Suaves» que possam aplicar às suas próprias apostas estratégicas
- Um vocabulário comum para antecipar a disrupção antes que esta ocorra, em vez de reagir depois de ela ter ocorrido
- Uma visão concreta das tecnologias exponenciais com maior probabilidade de remodelar o seu setor no próximo ciclo de planeamento
- Uma visão mais clara de onde o investimento em IA gera uma vantagem competitiva duradoura e onde gera apenas ruído
- Medidas práticas para fazer com que uma organização passe de uma postura reativa para uma postura antecipatória
Talks
A working session on separating the parts of the future that are already fixed from the parts still in play, and on sequencing AI adoption so that judgement comes before tooling.
Key takeaways:
- The Hard Trend Methodology applied to the technology, demographic and regulatory forces specific to the audience’s industry
- Why organisations that buy AI tools before building AI judgement automate faster without creating more value
- A customised Hard Trend Opportunity Report, built from the audience’s own input and delivered within two weeks
A case for treating anticipation, not agility, as the primary leadership capability, built on the argument that much of what boards currently file under uncertainty is in fact knowable.
Key takeaways:
- The working distinction between Hard Trends, which will happen, and Soft Trends, which might happen and can be influenced
- A basis for deciding where to act now, where to prepare, and where to stay flexible
- How pre-solving a predictable problem removes cost and delay that would otherwise arrive later
Where AI creates value and where people still create the advantage, with a decision process for telling the two apart.
Key takeaways:
- Criteria for deciding which work to automate, which to augment, which to transform, and which to keep human
- The capabilities that gain value as the machines improve, including judgement and the verification of machine output
- A way to measure AI return that counts customer trust and institutional knowledge alongside cost reduction
A leadership framework for building a shared view of what is coming, so that strategy, AI, investment and workforce decisions are judged against the same picture.
Key takeaways:
- An Anticipatory Lens for separating what will happen from what the organisation is assuming
- What it costs an organisation when its leaders and its employees are working from different views of the future
- A common test for evaluating which trends warrant real time and resources and which do not
A practical pass through roles, tasks and workflows for leadership teams deciding what work should become once AI and digital coworkers are doing part of it.
Key takeaways:
- A lens for sorting every role and workflow into eliminate, automate, augment, elevate, reinvent or keep human
- The technology-driven changes to work that are already certain over the next five to ten years
- How to protect institutional knowledge and accountability through a workforce transition
The anticipatory leadership talk, built around managing the present while identifying and acting on what is coming next.
Key takeaways:
- How to rethink risk once future facts have been separated from assumptions
- Where to focus time, talent and capital when the forces reshaping the industry are known in advance
- What it takes to move on an opportunity while competitors are still reacting to it