John Weeks

Pourquoi les entreprises font appel à John Weeks

• Il aborde la culture comme un enjeu de direction, et non comme un programme RH. Son travail se concentre sur ce que les dirigeants disent et font en réunion, et non sur des affiches de valeurs ou des scores d’engagement.
• Sa formation en ethnographie lui confère une méthode dont la plupart des conférenciers spécialisés dans le leadership ne disposent pas. Il analyse les organisations comme un anthropologue analyse une communauté, puis traduit ce qu’il observe en choix comportementaux concrets que les dirigeants peuvent adopter.
• Il codirige le programme «High Performance Leadership» de l’IMD, la formation phare de six jours de l’institut destinée aux cadres supérieurs, ce qui signifie que son contenu est validé chaque année à l’aune des questions que les PDG et cadres supérieurs viennent poser à Lausanne.
• Son livre *Unpopular Culture*, une étude expliquant pourquoi une banque britannique n’a pas réussi à changer malgré des années d’efforts, lui permet d’avancer un argumentaire percutant sur les raisons pour lesquelles la plupart des tentatives de changement de culture échouent et sur ce à quoi ressemble une démarche sérieuse.
• Il maîtrise parfaitement l’autre réalité des dirigeants : le conseil d’administration. Son mandat au sein du conseil d’administration de LEO Pharma lui permet de s’exprimer en connaissance de cause sur les structures de gouvernance et de responsabilité au sein desquelles évoluent ses auditoires.

Faits marquants de sa biographie

• Professeur de leadership et de comportement organisationnel à l’IMD Business School depuis 2007.
• Codirecteur du programme «High Performance Leadership» de l’IMD, la formation phare de l’école destinée aux cadres supérieurs.
• Auteur de *Unpopular Culture: The Ritual of Complaint in a British Bank* (University of Chicago Press), ouvrage chroniqué dans le *Financial Times*, *The Economist*, *The Guardian*, sur BBC Radio 4 et dans l’*American Journal of Sociology*.
• Contributeur à la *Harvard Business Review*, avec des articles tels que « Designing the Hybrid Office » et « Who Moved My Cubes? », ainsi qu’à l’*Academy of Management Review* et à *Organization Studies*.
• A enseigné pendant onze ans à l’INSEAD avant de rejoindre l’IMD, où il a été nominé à trois reprises pour le titre de « Meilleur enseignant ».
• Ancien membre du conseil d’administration de LEO Pharma.
• Doctorat en gestion au MIT Sloan ; master en gestion à Oxford ; licence en informatique à l’université de Berkeley.

Biographie

La culture, selon la définition pratique que Weeks utilise avec les cadres supérieurs, correspond à ce que les gens disent et font lorsqu’ils pensent que leurs supérieurs ne les regardent pas. Cette phrase résume à elle seule l’essentiel. Elle détourne la conversation des déclarations de valeurs et des scores d’engagement pour la recentrer sur les comportements que les cadres supérieurs adoptent réellement, souvent sans s’en rendre compte.

Son parcours pour aborder cette question est atypique. Diplômé en informatique à Berkeley, titulaire d’un MPhil à Oxford, d’un doctorat au MIT Sloan, puis formé à l’ethnographie organisationnelle – cette discipline qui consiste à observer ce que les personnes font réellement sur leur lieu de travail plutôt que ce qu’elles disent faire. Cette méthode est la colonne vertébrale de *Unpopular Culture*, son ouvrage publié aux Presses de l’Université de Chicago et consacré à une banque britannique où tout le monde se plaignait de la culture d’entreprise, où personne n’appréciait la façon dont les choses étaient menées, et où pourtant rien ne changeait fondamentalement. Le Financial Times, The Economist, BBC Radio 4 et l’American Journal of Sociology s’en sont tous fait l’écho ; cet argument a façonné la manière dont il analyse chaque organisation depuis lors.

À l’IMD, où il est professeur de leadership et de comportement organisationnel depuis 2007, il codirige le programme « High Performance Leadership », la formation phare de six jours proposée par l’école aux cadres supérieurs. Auparavant, il a passé onze ans à l’INSEAD, où il a notamment été nominé à trois reprises pour le prix du meilleur enseignant de l’établissement. Ses articles publiés dans la Harvard Business Review sur les bureaux hybrides et l’aménagement des espaces de travail physiques côtoient des publications plus académiques parues dans l’Academy of Management Review et Organization Studies.

Son mandat au sein du conseil d’administration de LEO Pharma lui apporte l’autre facette de la vision d’un dirigeant : celle qui porte sur la gouvernance, la responsabilité et les conséquences réelles de la culture d’entreprise, au-delà de la simple rhétorique. Il en résulte un conférencier capable de dialoguer avec un PDG tant sur le plan des comportements que sur celui de l’ordre du jour du conseil d’administration, et de faire le lien entre les deux.

Principaux thèmes d’intervention

• Culture d’entreprise et comportement des dirigeants
• L’autogestion pour les cadres supérieurs
• Changement de culture dans les organisations bien établies
• Leadership hautement performant
• Le travail hybride et l’aménagement de l’espace organisationnel
• Lecture ethnographique des organisations

Idéal pour

• les PDG, les comités de direction et les équipes de direction chargées de définir ou de redéfinir la culture d’entreprise
• Les DRH et les responsables des ressources humaines chargés du développement des cadres supérieurs
• Les conseils d’administration qui examinent la culture, la gouvernance et le décalage entre les valeurs déclarées et celles vécues
• Les académies de leadership et les programmes internes phares destinés aux cadres à fort potentiel

Résultats attendus pour les participants

• Une définition directe et concrète de la culture que les dirigeants peuvent mettre en pratique dès le lendemain
• Une vision claire de la manière dont leur propre comportement quotidien contribue à créer ou à saper la culture qu’ils disent vouloir instaurer
• Un cadre permettant de diagnostiquer pourquoi les précédentes initiatives de changement culturel ont échoué
• Une perception plus précise de ce qu’implique l’autogestion pour les dirigeants d’organisations
• Des choix comportementaux spécifiques, issus de la recherche et de la pratique des cadres supérieurs, qui font évoluer la culture de manière plus fiable que les interventions déclaratives