Stefaan van Hooydonk

Pourquoi les entreprises font appel à Stefaan van Hooydonk

• Son Global Curiosity Institute a développé des outils de diagnostic individuels et organisationnels déployés dans 16 multinationales. Cela permet aux organisations d'évaluer leur culture de la curiosité avant d'y investir – une rigueur que la plupart des interventions en matière de formation et de développement (L&D) et de culture d'entreprise n'offrent pas.
• Son argument principal est précis et vérifiable : 90 % des dirigeants interrogés dans le cadre de ses recherches affirment qu'il est important d'investir dans la curiosité pour favoriser l'innovation ; 50 % d'entre eux estiment simultanément que l'innovation détourne l'attention des objectifs opérationnels. Cette contradiction n'est pas un problème d'attitude, mais un problème de conception structurelle, et il dispose d'une méthode pour y remédier.
• Ses six nominations au poste de directeur de la formation (CLO) au sein d’entreprises du classement Fortune 200 – dont Cognizant, où il a dirigé la formation de plus de 300 000 collaborateurs à l’échelle mondiale – signifient que son modèle de diagnostic a été mis à l’épreuve face aux mêmes pressions de conformité que celles qu’il conseille aujourd’hui aux organisations de surmonter.
• Curiosity: The Secret Ingredient for Success in Personal and Professional Growth (Capstone, 2025) propose un cadre durable et publiable qui alimente le débat au sein des organisations bien au-delà d’un simple événement.
• Ayant vécu et travaillé dans neuf pays d’Europe et d’Asie, son analyse des différences culturelles en matière de curiosité et de conformité s’appuie sur une expérience professionnelle interculturelle directe, et non sur des recherches comparatives menées à distance.

Faits marquants de sa biographie

• Fondateur du Global Curiosity Institute ; développeur d’outils de diagnostic de la curiosité individuelle et organisationnelle, utilisés dans 16 multinationales dans le cadre d’une étude portant sur 500 personnes
• Ancien directeur de la formation chez Cognizant (responsable de la formation et du développement pour plus de 300 000 collaborateurs), Royal Philips, Nokia, Saudi Aramco, Agfa Healthcare et Flipkart
• A mis en place et dirigé la branche de formation des cadres de la China Europe International Business School (CEIBS) à Shanghai
• Auteur de The Workplace Curiosity Manifesto (2022) et de Curiosity: The Secret Ingredient for Success in Personal and Professional Growth (Capstone, 2025)
• Executive MBA de l'université Rutgers ; masters en économie et en chinois ; études de troisième cycle en gestion interculturelle (France) ; coach exécutif certifié
• A vécu et travaillé dans neuf pays d'Europe et d'Asie

Biographie

L'idée selon laquelle les organisations recherchent des employés curieux résiste rarement à la réalité de la façon dont la plupart des organisations sont réellement conçues. À mesure que les entreprises se développent, elles récompensent la cohérence, structurent les incitations autour de la performance et créent des cultures de gestion dans lesquelles poser la mauvaise question comporte un risque professionnel. Stefaan van Hooydonk a passé plus de deux décennies au cœur de cette tension structurelle – en tant que directeur de la formation dans six entreprises du classement Fortune 200, dont Cognizant, Royal Philips, Nokia, Saudi Aramco, Agfa Healthcare et Flipkart.

Ce qui distingue son point de vue, c'est la précision de son diagnostic. Au sein du Global Curiosity Institute, van Hooydonk a développé deux outils empiriques : un profil de curiosité individuel mesurant trois dimensions de la curiosité – envers le monde, envers les autres et envers soi-même – et un diagnostic organisationnel en neuf dimensions évaluant des conditions allant de la sécurité psychologique et du comportement des managers à l'acceptation de l'échec et à la clarté de la vision. Ces instruments ont été appliqués dans 16 multinationales et étudiés auprès de 500 professionnels. La recherche a révélé une tension fondamentale : 90 % des dirigeants interrogés ont déclaré qu’investir dans la curiosité favorisait l’innovation, mais 50 % ont simultanément affirmé que l’innovation nuisait à l’efficacité opérationnelle. Il ne s’agit pas d’un décalage de valeurs. C’est une contradiction structurelle inhérente au fonctionnement de la plupart des organisations.

Ses deux ouvrages – The Workplace Curiosity Manifesto (2022) et Curiosity: The Secret Ingredient for Success in Personal and Professional Growth (Capstone, 2025) – développent pleinement cet argument. La thèse centrale : la curiosité n’est pas un trait de personnalité, mais une capacité acquise et mesurable qui s’atrophie dans des environnements qui récompensent la conformité. Chez Cognizant, son dernier poste en entreprise, van Hooydonk a supervisé la formation et le développement de plus de 300 000 collaborateurs à l’échelle mondiale. Une telle envergure rend la question de savoir comment les environnements favorisent ou répriment la curiosité concrète d’une manière que la recherche purement académique ne peut reproduire.

Ayant vécu et travaillé dans neuf pays d’Europe et d’Asie, van Hooydonk présente la curiosité comme une condition organisationnelle façonnée par la culture – une condition qui se manifeste différemment dans une entreprise d’ingénierie finlandaise, une société de commerce électronique indienne et une entreprise énergétique du Golfe, mais qui est soumise aux mêmes facteurs structurels de répression dans chacune d’elles.

Principaux thèmes abordés

• La curiosité au travail en tant que capacité organisationnelle
• Curiosité intentionnelle et conception d’une culture d’apprentissage
• Le leadership axé sur la curiosité
• Diagnostic et mesure de la curiosité organisationnelle
• Construire des organisations apprenantes
• Curiosité et innovation à grande échelle
• Stratégie d'apprentissage en entreprise

Idéal pour

• Les DRH et les responsables de la formation chargés de promouvoir la culture d'apprentissage ou la transformation des capacités
• Les responsables RH et L&D de haut niveau qui conçoivent ou évaluent des écosystèmes d'apprentissage
• Les équipes de direction des grandes organisations où l'agilité et l'adaptabilité en matière de formation constituent des priorités stratégiques
• Les conseils d'administration et les cadres supérieurs qui examinent la résilience organisationnelle et les conditions culturelles qui la soutiennent

Résultats attendus

• Une explication claire et fondée sur des données factuelles des raisons pour lesquelles les grandes organisations répriment structurellement la curiosité – et pourquoi les investissements standard en formation et développement ne permettent pas d’y remédier
• Une familiarisation avec un modèle de curiosité en trois parties (le monde, les autres, soi-même) servant de langage de conception pratique pour le développement du leadership et des équipes
• Une compréhension des neuf dimensions organisationnelles qui favorisent ou limitent la curiosité, issues de recherches menées auprès de 16 multinationales
• Un ensemble de mesures spécifiques et concrètes – applicables aux managers, aux équipes RH et aux dirigeants – pour créer les conditions permettant de rendre la curiosité intentionnelle mesurable et durable
• Un cadre permettant de distinguer la curiosité en tant que capacité de la curiosité en tant qu’aspiration culturelle – et de concrétiser la première