Stew Friedman

Pourquoi les entreprises font appel à Stew Friedman

• Total Leadership est l'une des rares méthodes de leadership développées au sein d'une entreprise du classement Fortune 10, Ford Motor Company, puis testée sur le terrain dans l'une des cinq meilleures écoles de commerce pendant deux décennies. Elle allie la rigueur du travail universitaire et le réalisme du changement sur le terrain.
• Il offre aux équipes de direction un langage concret pour aborder les compromis auxquels elles sont réellement confrontées, qui ne sont pas un choix entre travail et vie privée, mais entre la performance sous pression et l'épuisement des personnes qui la fournissent.
• Son cadre de référence transforme un sujet abstrait en un sujet mesurable. Les participants mènent de petites expériences structurées et rendent compte des gains de performance dans quatre domaines, ce qui donne aux responsables RH et de la formation et du développement des éléments concrets sur lesquels s'appuyer.
• Thinkers50 l’a désigné « penseur numéro un mondial en matière de talents » en 2015 et l’a intronisé au Hall of Fame en 2023, ce qui constitue une reconnaissance exceptionnellement forte dans une catégorie que les acheteurs sont désormais contraints de prendre au sérieux sous la pression des conseils d’administration.
• Il travaille au niveau souhaité par les décideurs de haut niveau, c'est-à-dire les cadres supérieurs et les cohortes à fort potentiel, et il est à l'aise devant un conseil d'administration, lors d'un séminaire de direction ou dans le cadre d'un programme de développement de longue durée.

Faits marquants de sa biographie

• Professeur émérite de gestion à la Wharton School de l'université de Pennsylvanie, où il enseigne depuis 1984.
• Fondateur du Wharton Leadership Program et du Wharton Work/Life Integration Project, tous deux créés en 1991.
• Ancien cadre supérieur chargé du développement du leadership chez Ford Motor Company, où il a dirigé le Leadership Development Center et un programme d'entreprise touchant 2 500 cadres par an.
• Auteur de Total Leadership (Harvard Business Review Press), Leading the Life You Want et Parents Who Lead.
• Lauréat du prix Thinkers50 Distinguished Achievement Award for Talent en 2015 et intronisé au Thinkers50 Hall of Fame en 2023.
• Lauréat du Work Life Legacy Award du Families and Work Institute en 2013. Animateur de l'émission « Work and Life » sur SiriusXM Wharton Business Radio.

Biographie

À la fin des années 1990, Ford Motor Company a servi de terrain d'essai à une idée que la plupart des programmes de leadership évitent encore aujourd'hui : la performance des cadres supérieurs est indissociable du reste de leur vie, et prétendre le contraire engendre des dirigeants fragiles et des équipes épuisées. Friedman a mené cette expérience en tant que cadre supérieur chargé du développement du leadership au sein de l'entreprise de 1999 à 2001, dirigeant le Leadership Development Center et un programme qui touchait 2 500 managers par an.

Ce qu'il a rapporté à Wharton est devenu Total Leadership, le livre et la méthode. L'argument est simple à énoncer mais difficile à mettre en œuvre. Un dirigeant évolue dans quatre domaines : le travail, la vie familiale, la communauté et le développement personnel. Son rôle consiste à concevoir de petites expériences qui génèrent des gains simultanés dans ces quatre domaines. Cette méthode est enseignée dans le cadre des programmes de MBA et de formation des cadres de Wharton et a été dispensée à des milliers de dirigeants au sein d’entreprises qui ne peuvent se permettre de traiter l’épuisement professionnel des cadres supérieurs comme une affaire privée.

Le berceau intellectuel de ce travail est le Wharton Leadership Program et le Work/Life Integration Project, tous deux fondés par Friedman en 1991 et qu’il a dirigés pendant des décennies. Il est l’auteur de Total Leadership, Leading the Life You Want et, en collaboration avec Alyssa F. Westring, de Parents Who Lead. La Harvard Business Review a publié plus de cinquante de ses articles numériques.

Cette reconnaissance externe est importante car le domaine l'est lui-même. Thinkers50 l'a classé premier penseur mondial en matière de talent en 2015 et l'a intronisé dans son Hall of Fame en 2023. Le Families and Work Institute lui a décerné son Work Life Legacy Award. Pour un acheteur senior qui tente de combler le fossé entre ce que l'on demande à ses dirigeants de fournir et ce que son personnel est prêt à donner, c'est là tout l'enjeu.

Principaux thèmes de ses interventions

• L'impact du leadership dans tous les domaines de la vie
• Le leadership total et les gains à quatre volets
• Le développement du leadership au sein des grandes organisations
• L'équilibre entre vie professionnelle et vie privée comme enjeu de performance
• L'engagement et le contrat entre les dirigeants et leurs collaborateurs
• Stratégie de gestion des talents et développement des cadres supérieurs
• Parentalité, carrière et les couples de cadres à double carrière

Idéal pour

• Les PDG, directeurs généraux et comités de direction qui redéfinissent le modèle de leadership après une restructuration ou une période de pression soutenue
• Les DRH et les responsables des talents chargés du développement et de la fidélisation des cadres supérieurs
• Les conseils d'administration qui considèrent l'engagement et l'épuisement professionnel comme des enjeux de gouvernance et de risque, et non comme une simple question d'avantages sociaux
• Les cohortes à fort potentiel au sein des académies de leadership et des universités d'entreprise

Résultats attendus

• Une définition pratique différente de la performance en matière de leadership, qui inclut la pérennité du dirigeant et de l'équipe, et non plus uniquement les résultats trimestriels
• Une structure simple pour concevoir de petites expériences qui améliorent à la fois la performance et le bien-être
• Un langage que les équipes de direction peuvent utiliser entre elles pour parler de pression, d'épuisement et de compromis sans que cela ne dérive vers une conversation sur le bien-être
• Une vision plus claire de ce dont la prochaine génération de cadres supérieurs a réellement besoin de la part de leur organisation, et de ce qu'elle n'acceptera pas