Daniel Burrus
Die meisten Strategieprozesse gehen davon aus, dass die Zukunft ungewiss ist, und reagieren darauf mit Absicherungsmaßnahmen. Diese Herangehensweise kostet Zeit und Geld, während Wettbewerber auf Signale reagieren, die bereits im Voraus erkennbar waren. Führungsteams benötigen einen disziplinierten Ansatz, um die bereits feststehenden Aspekte der Zukunft von den noch offenen zu trennen und auf jeden Aspekt unterschiedlich zu reagieren.
Daniel Burrus hilft Unternehmen dabei, die bereits feststehenden Aspekte der Zukunft von den noch offenen zu unterscheiden – mithilfe einer Methodik, die von Deloitte, Lockheed Martin, IBM und dem US-Verteidigungsministerium übernommen wurde.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Daniel Burrus zusammenarbeiten
- Er bietet eine benannte, bewährte Methode zur Unterscheidung zwischen „Hard Trends“ (zukünftige Gewissheiten) und „Soft Trends“ (zukünftige Möglichkeiten) und gibt Führungsteams damit ein gemeinsames Vokabular für strategische Entscheidungen an die Hand.
- Das Modell der „Anticipatory Organization“ wurde bereits im Joint Service Provider des Pentagons, bei Deloitte, Lockheed Martin und IBM umgesetzt, sodass das Rahmenwerk in Institutionen auf Herz und Nieren geprüft wurde, in denen die Kosten eines Fehlers hoch sind.
- Er verfolgt exponentielle technologische Veränderungen seit den frühen 1980er Jahren, was bedeutet, dass seine Einschätzungen zur KI auf vier Jahrzehnten der Mustererkennung beruhen und nicht auf aktuellen Meinungen.
- Er ist in der „NSA CPAE Speaker Hall of Fame“ vertreten – eine Auszeichnung, die weltweit weniger als 300 Redner erhalten haben – was neben dem intellektuellen Inhalt ein aussagekräftiges Zeichen für seine Rednerkompetenz ist.
- Sieben Bücher, darunter zwei Bestseller der „New York Times“ und des „Wall Street Journal“, bieten Auftraggebern ein umfangreiches Werk, das sie vorab lesen und an dem sie ihre Teams vor Beginn der Zusammenarbeit ausrichten können.
Highlights der Biografie
- Gründer und CEO von Burrus Research Associates, das seit 1983 tätig ist.
- Autor von sieben Büchern, darunter „Flash Foresight“ (Bestseller der „New York Times“ und des „Wall Street Journal“) und „The Anticipatory Organization“.
- Aufgenommen in die CPAE Speaker Hall of Fame der National Speakers Association.
- Gründungsmitglied der „Joint Services Futures Group“ des US-Verteidigungsministeriums.
- Autor für die „Harvard Business Review“, „Wired“ und die „Huffington Post“; „LinkedIn Top Voice“ mit mehr als 1,2 Millionen Followern.
- Entwickler der „Hard Trend“-Methodik, die bei Deloitte, Lockheed Martin, IBM und dem Joint Service Provider des Pentagons zum Einsatz kommt.
Biografie
Strategieteams verbringen den Großteil ihrer Planungszeit mit Dingen, die möglicherweise eintreten könnten. Die schwierigere Frage ist, welche Teile der Zukunft bereits feststehen. Die „Hard Trend“-Methodik, die Daniel Burrus im Laufe von mehr als dreißig Jahren Forschung bei Burrus Research Associates entwickelt hat, wurde geschaffen, um diese Frage auf eine Weise zu beantworten, die Führungskräfte tatsächlich nutzen können.
Die Methode unterscheidet zwischen „Hard Trends“ – also Prognosen, die auf messbaren demografischen, technologischen und regulatorischen Veränderungen basieren – und „Soft Trends“, bei denen es sich um Prognosen handelt, die zwar solide erscheinen, aber beeinflusst werden können. Deloitte, Lockheed Martin, IBM und der Joint Service Provider des Pentagons haben das Rahmenwerk angewendet, um ihre Prognose- und Planungsabläufe neu zu gestalten. Sein 2017 erschienenes Buch „The Anticipatory Organization“ ist die öffentliche Darstellung dieses Modells und war die Nummer eins unter den Neuerscheinungen im Bereich Wirtschaft bei Amazon.
Burrus begann bereits in den frühen 1980er Jahren, exponentielle technologische Veränderungen zu verfolgen – lange bevor KI zu einem Thema in den Vorstandsetagen wurde. Dieser lange Zeitraum verleiht seiner aktuellen Arbeit zu künstlicher Intelligenz, Automatisierung und digitaler Transformation eine Fähigkeit zur Mustererkennung, mit der neuere Kommentatoren nicht mithalten können. „Flash Foresight“, sein Bestseller aus dem Jahr 2011, der auf den Bestsellerlisten der „New York Times“ und des „Wall Street Journal“ stand, legte den zugrunde liegenden kognitiven Ansatz für Führungskräfte dar, die ohne ein Zukunftsteam arbeiten.
Seine Referenzen als Redner stehen seinen intellektuellen Qualitäten in nichts nach. Er ist Mitglied der CPAE Speaker Hall of Fame, eine „LinkedIn Top Voice“ mit mehr als 1,2 Millionen Followern und schreibt Beiträge für die „Harvard Business Review“, „Wired“ und die „Huffington Post“. Er ist Gründungsmitglied der „Joint Services Futures Group“ des US-Verteidigungsministeriums – ein Zeichen dafür, dass ein ernstzunehmender Zukunftsforscher seine Arbeit in Umgebungen erprobt hat, in denen die Kosten strategischer Überraschungen am höchsten sind.
Wichtige Vortragsthemen
- „Hard Trend“-Methodik und vorausschauende Organisation
- Strategie zur künstlichen Intelligenz für Führungskräfte
- Disruptive Innovation und exponentielle Technologie
- Digitale Transformation
- Strategische Vorausschau und langfristige Planung
- Die Zukunft der Wirtschaft und technologiegetriebenes Wachstum
- Wettbewerbsvorteil durch Vorausschau
Ideal für
- CEOs, COOs und Strategieverantwortliche, die mehrjährige Planungszyklen in Zeiten des sich beschleunigenden technologischen Wandels durchführen
- Vorstandsmitglieder und Führungskräfte, die Investitionen in KI und Technologie bewerten
- Verantwortliche für Transformation und Innovation in regulierten oder kapitalintensiven Branchen
- Führungsteams in Regierung und Verteidigung, die Zukunftsvorausschau-Kompetenzen aufbauen
Lernergebnisse für die Teilnehmer
- Eine praxistaugliche Unterscheidung zwischen „Hard Trends“ und „Soft Trends“, die sie auf ihre eigenen strategischen Entscheidungen anwenden können
- Ein gemeinsames Vokabular, um Disruptionen zu antizipieren, bevor sie eintreten, anstatt erst im Nachhinein darauf zu reagieren
- Ein konkretes Verständnis der exponentiellen Technologien, die ihre Branche im nächsten Planungszyklus am ehesten umgestalten werden
- Ein klareres Verständnis dafür, wo Investitionen in KI einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil schaffen und wo sie nur „Lärm“ erzeugen
- Praktische Maßnahmen, um eine Organisation von einer reaktiven zu einer vorausschauenden Haltung zu führen
Vorträge
A working session on separating the parts of the future that are already fixed from the parts still in play, and on sequencing AI adoption so that judgement comes before tooling.
Key takeaways:
- The Hard Trend Methodology applied to the technology, demographic and regulatory forces specific to the audience’s industry
- Why organisations that buy AI tools before building AI judgement automate faster without creating more value
- A customised Hard Trend Opportunity Report, built from the audience’s own input and delivered within two weeks
A case for treating anticipation, not agility, as the primary leadership capability, built on the argument that much of what boards currently file under uncertainty is in fact knowable.
Key takeaways:
- The working distinction between Hard Trends, which will happen, and Soft Trends, which might happen and can be influenced
- A basis for deciding where to act now, where to prepare, and where to stay flexible
- How pre-solving a predictable problem removes cost and delay that would otherwise arrive later
Where AI creates value and where people still create the advantage, with a decision process for telling the two apart.
Key takeaways:
- Criteria for deciding which work to automate, which to augment, which to transform, and which to keep human
- The capabilities that gain value as the machines improve, including judgement and the verification of machine output
- A way to measure AI return that counts customer trust and institutional knowledge alongside cost reduction
A leadership framework for building a shared view of what is coming, so that strategy, AI, investment and workforce decisions are judged against the same picture.
Key takeaways:
- An Anticipatory Lens for separating what will happen from what the organisation is assuming
- What it costs an organisation when its leaders and its employees are working from different views of the future
- A common test for evaluating which trends warrant real time and resources and which do not
A practical pass through roles, tasks and workflows for leadership teams deciding what work should become once AI and digital coworkers are doing part of it.
Key takeaways:
- A lens for sorting every role and workflow into eliminate, automate, augment, elevate, reinvent or keep human
- The technology-driven changes to work that are already certain over the next five to ten years
- How to protect institutional knowledge and accountability through a workforce transition
The anticipatory leadership talk, built around managing the present while identifying and acting on what is coming next.
Key takeaways:
- How to rethink risk once future facts have been separated from assumptions
- Where to focus time, talent and capital when the forces reshaping the industry are known in advance
- What it takes to move on an opportunity while competitors are still reacting to it