Albrecht Enders

Warum Unternehmen mit Albrecht Enders zusammenarbeiten

• Sein „Solvable“-Framework – „Frame, Explore, Decide“ – bietet Führungsteams eine reproduzierbare Methode für komplexe Entscheidungen und ist keine diagnostische Vorlage. Es befasst sich mit den beiden Fehlermustern, die in seiner Forschung am häufigsten identifiziert werden: das falsche Problem zu lösen und Entscheidungen ohne ausreichende Einbeziehung der Stakeholder zu treffen.
• Seine wissenschaftlichen Arbeiten zum diskontinuierlichen Wandel, die im „Administrative Science Quarterly“ und im „Academy of Management Journal“ veröffentlicht wurden, erklären, warum etablierte Unternehmen mit starken Strategien dennoch von Disruptionen betroffen sind – und was die Unternehmen, die sich erfolgreich angepasst haben, anders gemacht haben. Dies verleiht seiner Arbeit mit Führungskräften eine wissenschaftliche Grundlage, auf die die meisten Strategiepraktiker nicht zurückgreifen können.
• Sein konkretes Argument – dass die Einbindung der Stakeholder in den gesamten Entscheidungsprozess eingebettet sein muss und nicht erst am Ende angehängt werden darf – ist eine benannte, überprüfbare Position, die die Art und Weise, wie die meisten Führungsteams ihre Strategiearbeit strukturieren, direkt in Frage stellt.
• Er vereint beide Seiten der Strategiedebatte: seine Forschungs- und Lehrtätigkeit am IMD dazu, wie Organisationen Entscheidungen treffen sollten, und seine Beratungspraxis bei Unternehmen wie Siemens, Vodafone, der Deutschen Bank, Novartis und ThyssenKrupp, in der er zeigt, wie dies unter realen Betriebsbedingungen aussieht.

Wichtige Stationen seiner Laufbahn

• Professor für Strategie und Innovation am IMD; ehemaliger Dekan für Programme und Innovation
• Mitautor von „Solvable: A Simple Solution to Complex Problems“ (Pearson, 2022), gemeinsam mit Arnaud Chevallier; schlägt die „Frame, Explore, Decide“-Methodik zur Lösung komplexer Probleme vor
• Veröffentlichungen in „Administrative Science Quarterly“, „Academy of Management Journal“, „Academy of Management Review“ und „Research Policy“
• Autor von Beiträgen für die „Harvard Business Review“, die „MIT Sloan Management Review“ und die „Financial Times“
• EFMD Excellence in Practice Gold Award (2014); Glueck Best Paper Award der BPS-Abteilung der Academy of Management (2011 und 2013)
• Co-Leiter der IMD-Programme „Complex Problem Solving“ und „Transition to Business Leadership“
• Ehemaliger Berater bei der Boston Consulting Group (Köln); Vorstandsmitglied der Agathon AG

Biografie

Die Entscheidungen, die die Ausrichtung einer Organisation bestimmen, sind selten solche, für die es eindeutige Antworten gibt. Sie beinhalten konkurrierende Prioritäten der Stakeholder, unvollständige Informationen und Umfelder, die möglicherweise nichts mit dem zu tun haben, was das Führungsteam bisher gemeistert hat. Albrecht Enders, Professor für Strategie und Innovation am IMD, hat zwei Jahrzehnte damit verbracht, zu untersuchen, warum diese Entscheidungen schiefgehen – und Instrumente zu entwickeln, um sie zu verbessern.

Sein Kernargument ist struktureller Natur. Die meisten Führungsteams trennen den Akt der Entscheidungsfindung vom Akt der Einbindung der betroffenen Personen. Sie analysieren, wählen aus und kommunizieren erst danach. Enders’ Forschung zeigt, dass diese Abfolge sowohl intellektuell als auch politisch kostspielig ist: Die Einbindung wichtiger Stakeholder während des gesamten Entscheidungsprozesses führt zu besseren Entscheidungen und schafft das Gefühl eines fairen Prozesses, das die Umsetzung vorantreibt. Sein gemeinsam mit Arnaud Chevallier verfasstes Buch „Solvable“ (Pearson, 2022) fasst dies in einer dreistufigen Methode zusammen – „Frame, Explore, Decide“ –, die verhindern soll, dass Führungsteams voreilig zu Lösungen gelangen, bevor sie das Problem richtig definiert haben.

Seine wissenschaftlichen Arbeiten, die in „Administrative Science Quarterly“, dem „Academy of Management Journal“ und „Research Policy“ veröffentlicht wurden, konzentrieren sich auf die spezifische Frage, wie etablierte Unternehmen auf technologische Umbrüche reagieren. Diese Arbeit erklärt nicht nur, dass etablierte Unternehmen mit disruptiven Veränderungen zu kämpfen haben, sondern auch, warum die strukturellen und verhaltensbezogenen Bedingungen innerhalb großer Organisationen schlechte Reaktionen vorhersehbar machen – und was die Unternehmen auszeichnet, die sich anpassen. Sie verleiht seiner Praxisarbeit eine empirische Grundlage, die die Strategieberatung allein nicht bieten kann.

Am IMD leitet Enders gemeinsam das Programm „Complex Problem Solving“ sowie das Programm „Transition to Business Leadership“ und war bis 2020 als Dekan für Programme und Innovation tätig. Bevor er zum IMD kam, war er drei Jahre lang bei der Boston Consulting Group in Köln tätig, wo er an der Strategieentwicklung und Reorganisation in den Bereichen Finanzdienstleistungen, Energie und Industriegüter arbeitete. Er ist Mitglied des Verwaltungsrats des Schweizer Präzisionswerkzeugherstellers Agathon und Gründungsmitglied des E4S-Vorstands (Enterprise for Society), der gemeinsam von der IMD, der Universität Lausanne, der HEC Lausanne und der EPFL ins Leben gerufenen Nachhaltigkeitsinitiative.

Wichtige Vortragsthemen

• Strategische Entscheidungsprozesse
• Bewältigung diskontinuierlicher und technologischer Veränderungen
• Rahmenkonzepte zur Lösung komplexer Probleme
• Strategieentwicklung in der Führungsspitze
• Reaktion etablierter Unternehmen auf Disruption
• Unternehmensstrategie in unsicheren Umfeldern
• Einbindung von Stakeholdern in strategische Entscheidungen

Ideal für

• Führungskräfte der obersten Ebene und Führungsteams, die ihre Strategieprozesse überprüfen oder neu gestalten
• Strategievorstände und Unternehmensstrategieabteilungen, die sich mit Marktveränderungen auseinandersetzen
• Führungskräfte in etablierten Branchen, die mit Disruptionen durch neue Technologien oder Marktneulinge konfrontiert sind
• Weiterbildungs- und Führungskräfteentwicklungsprogramme auf Vorstandsebene und für das obere Management

Lernergebnisse für die Teilnehmer

• Ein strukturiertes Verständnis dafür, an welchen Stellen strategische Entscheidungsprozesse typischerweise scheitern – sowie die spezifischen Maßnahmen, mit denen sich die einzelnen Schwachstellen beheben lassen
• Vertrautheit mit der „Frame, Explore, Decide“-Methodik von Solvable und deren Anwendung auf konkrete organisatorische Probleme
• Einblicke in die Forschungsergebnisse dazu, warum etablierte Unternehmen in diskontinuierlichen Umgebungen hinter den Erwartungen zurückbleiben und welche organisatorischen Rahmenbedingungen bessere Reaktionen ermöglichen
• Eine neu definierte Sichtweise auf die Einbindung von Stakeholdern – nicht als Kommunikationsmanagement, sondern als integraler Bestandteil der Entscheidungsfindung
• Praktische Werkzeuge zur Strukturierung von Strategiegesprächen mit Führungskräften, die sowohl zu besseren Entscheidungen als auch zu einem stärkeren Engagement bei der Umsetzung führen