David S. Kidder
Las empresas consolidadas están diseñadas para gestionar el negocio principal, no para descubrir el siguiente. Bajo presión, el instinto es optimizar lo que ya existe, y es precisamente en ese momento cuando un competidor crea aquello que te sustituye. El verdadero problema no es la falta de ideas, sino implantar un método repetible para encontrar, probar y financiar nuevas vías de crecimiento sin perjudicar al negocio que paga las facturas.
David S. Kidder ayuda a las empresas consolidadas a generar un nuevo crecimiento como un sistema replicable, basándose en la metodología GrowthOS que creó en Bionic y que se implantó en más de cuarenta empresas de la lista Fortune 500 antes de que Accenture la adquiriera.
Full Profile
Por qué las organizaciones trabajan con David S. Kidder
- En lugar de ofrecer inspiración, proporciona a los equipos directivos un método concreto y probado para el crecimiento: el GrowthOS. Accenture adquirió la empresa creada en torno a este método, y socios de la lista Fortune 500, como Nike, P&G, Citi y GE, lo han aplicado en sus propias empresas.
- Su trabajo se centra en el modo específico de fracaso de las grandes empresas: desarrollan bien los negocios existentes, pero rara vez convierten las nuevas oportunidades en ingresos significativos. Ofrece a los líderes una forma de lograr lo segundo sin abandonar lo primero.
- La metodología está publicada y se imparte, no es un secreto empresarial. En *New to Big* se expone el Sistema Operativo de Crecimiento en su totalidad, y el enfoque se ha utilizado como material didáctico sobre el crecimiento empresarial y la innovación.
- Trabaja desde la perspectiva del operador, no desde el atril. Llevó a Bionic a alcanzar unos ingresos de 30 millones de dólares y vendió cuatro empresas, por lo que sus marcos de trabajo llevan la huella de haberlos gestionado bajo una presión comercial real.
- Sus sistemas actuales, PreMortem y Apogee, amplían esa misma lógica a la disciplina en la toma de decisiones: sacar a la luz las dos o tres suposiciones que determinan si una iniciativa financiada tendrá realmente éxito, antes de comprometer más capital.
Aspectos destacados de su biografía
- Cofundador y director ejecutivo de Bionic, la empresa especializada en el crecimiento empresarial adquirida por Accenture en 2021 e integrada en lo que pasó a ser Accenture Song
- Creador de GrowthOS, implementado con directores generales y equipos directivos de Nike, Procter & Gamble, Citi, GE y más de cuarenta organizaciones de la lista Fortune 500
- Coautor de *New to Big* (Currency, 2019) junto con Christina Wallace, con el respaldo de Clay Christensen, Adam Grant y Marc Andreessen
- Creador y coautor de *The Intellectual Devotional*, una serie superventas del *New York Times*; sus libros han vendido más de un millón de ejemplares en 18 idiomas
- Emprendedor del Año de Ernst & Young (2008) y galardonado con el Premio Internacional de Diseño de la revista ID; licenciado por el Instituto Tecnológico de Rochester
- Inversor ángel en más de 150 startups, con participaciones iniciales en empresas como SpaceX y Airbnb
Biografía
Las grandes empresas son buenas para hacer crecer aún más los grandes negocios. Sin embargo, se les da mucho peor convertir una idea nueva en un negocio que marque la diferencia, que es precisamente la habilidad por la que se rigen los emprendedores y los inversores de capital riesgo. David S. Kidder ha basado su carrera en cerrar esa brecha.
En Bionic, la empresa que cofundó y dirigió como director ejecutivo, Kidder creó GrowthOS: un sistema que toma prestadas las herramientas y la mentalidad del capital riesgo y las integra en organizaciones ya consolidadas. Lo implementó directamente con los equipos directivos de Nike, Procter & Gamble, Citi, GE y más de cuarenta empresas de la lista Fortune 500, y llevó a la empresa a alcanzar unos ingresos de 30 millones de dólares por sus propios medios antes de que Accenture la adquiriera en 2021 y convirtiera el método en una parte fundamental de Accenture Song.
Esta filosofía se expone en *New to Big*, escrito junto a Christina Wallace y respaldado por Clay Christensen, Adam Grant y Marc Andreessen. Su argumento es práctico: dejar de hacer conjeturas desde dentro hacia fuera, centrarse obsesivamente en los problemas de los clientes que generan oportunidades reales, gestionar el crecimiento como una cartera y tratar el fracaso productivo como información. Sus libros anteriores, incluida la serie «Intellectual Devotional» —éxito de ventas del *New York Times*—, han vendido más de un millón de ejemplares en 18 idiomas.
Kidder aplica ahora esa misma disciplina al momento previo al compromiso de capital. «PreMortem» es un sistema de toma de decisiones que obliga a los equipos a identificar las hipótesis subyacentes a sus iniciativas de mayor riesgo y a poner a prueba las dos o tres que determinan el resultado. «Apogee», basado en la ciencia del comportamiento, aborda cómo los equipos de liderazgo se comprometen entre sí y se mantienen firmes en esos compromisos. Ambos libros parten de la misma convicción que impregna sus cuatro salidas: el crecimiento no es cuestión de suerte, sino un sistema que se puede construir y gestionar.
Temas clave de sus ponencias
- Sistemas de crecimiento empresarial y el GrowthOS
- Descubrimiento de nuevos modelos de negocio dentro de empresas consolidadas
- La innovación como disciplina repetible y basada en una cartera
- La toma de decisiones comerciales y la comprobación de hipótesis en condiciones de incertidumbre
- La reinvención corporativa y la mentalidad del fundador a gran escala
- Rendimiento y responsabilidad del equipo directivo
Ideal para
- directores generales, directores de estrategia y directores de crecimiento o innovación de grandes empresas que intentan generar nuevos ingresos sin alterar el negocio principal
- Consejos de administración y equipos ejecutivos con una iniciativa de alto riesgo y totalmente financiada de la que no pueden afirmar con seguridad que va por buen camino
- Empresas de la cartera de fondos de capital riesgo y capital privado que se ven presionadas para acelerar la generación de nuevas fuentes de ingresos y demostrar un crecimiento replicable
- Directores de Recursos Humanos (CHRO) y responsables de personal encargados de convertir el desarrollo del liderazgo en un cambio de comportamiento tangible
Resultados para los participantes
- Un marco común para identificar dónde reside el verdadero crecimiento nuevo y un primer paso claro para perseguirlo
- Las dos o tres hipótesis concretas que determinarán el éxito de una iniciativa importante, y un plan para ponerlas a prueba antes de invertir más capital
- Una comprensión práctica de cómo gestionar la innovación como una cartera regulada, en lugar de como una serie de apuestas puntuales
- Una práctica concreta para que los equipos de liderazgo asuman compromisos visibles y se exijan mutuamente su cumplimiento
- Un lenguaje y unos modelos mentales que distingan un verdadero motor de crecimiento de aquellas actividades que solo parecen un avance
Charlas
Muestra a los equipos directivos cómo las organizaciones consolidadas descubren y desarrollan su próxima fuente de ingresos sin abandonar su actividad principal.
Puntos clave:
- Cómo pasar de unas suposiciones «de dentro hacia fuera» sobre los mercados existentes a un enfoque «de fuera hacia dentro» centrado en los problemas de los clientes que generan oportunidades
- El sistema que permite descubrir, validar y aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento, basado en la implantación del GrowthOS en más de 40 empresas de la lista Fortune 500
- Un marco común para identificar dónde reside el crecimiento real y un primer paso claro para perseguirlo
Ayuda a los equipos directivos a identificar y resolver las suposiciones no contrastadas que subyacen a sus iniciativas financiadas más importantes.
Puntos clave:
- Cómo sacar a la luz los riesgos ocultos de una iniciativa de gran envergadura que rara vez se mencionan abiertamente
- Cómo someter a prueba las hipótesis que impulsan una estrategia y ponerse de acuerdo sobre lo que debe cumplirse para que tenga éxito
- Las dos o tres hipótesis que determinan el éxito o el fracaso, y un plan para ponerlas a prueba antes de comprometer más capital
Presenta un sistema basado en la ciencia del comportamiento que aborda cómo los equipos de liderazgo se comportan, se exigen mutuamente y fomentan el rendimiento colectivo.
Puntos clave:
- El «efecto del consejo de administración»: un cambio a nivel de identidad en el que los líderes asumen compromisos específicos y visibles ante sus compañeros, quienes les exigen rendir cuentas
- Cómo los objetivos de liderazgo abstractos se convierten en un cambio de comportamiento cuantificable que el equipo puede observar y mantener
- Una práctica que un equipo puede empezar a utilizar de inmediato y llevar a cabo por sí mismo en un plazo de 90 días