David S. Kidder
Le aziende consolidate sono progettate per gestire il proprio core business, non per scoprire il prossimo. Sotto pressione, l’istinto è quello di ottimizzare ciò che già esiste, ed è proprio in quel momento che un concorrente crea ciò che ti sostituirà. Il vero problema non è la mancanza di idee, ma l’implementazione di un metodo ripetibile per individuare, testare e finanziare nuove opportunità di crescita senza compromettere l’attività che garantisce la redditività.
David S. Kidder aiuta le aziende consolidate a trasformare la crescita in un sistema replicabile, avvalendosi della metodologia GrowthOS da lui ideata presso Bionic e implementata in oltre quaranta organizzazioni della classifica Fortune 500 prima che Accenture acquisisse l’azienda.
Full Profile
Perché le organizzazioni collaborano con David S. Kidder
- Egli offre ai team dirigenziali un metodo ben definito e collaudato per la crescita, il GrowthOS, piuttosto che semplici spunti di ispirazione. Accenture ha acquisito l’azienda fondata attorno a questo metodo, e partner della lista Fortune 500, tra cui Nike, P&G, Citi e GE, lo hanno implementato all’interno delle proprie aziende.
- Il suo lavoro punta a risolvere una specifica causa di insuccesso delle grandi aziende: queste ultime sviluppano bene le attività esistenti, ma raramente riescono a trasformare le nuove opportunità in ricavi significativi. Egli offre ai leader un modo per fare la seconda cosa senza rinunciare alla prima.
- La metodologia è pubblicata e insegnata, non è un segreto aziendale. Il libro *New to Big* illustra il Growth Operating System nella sua interezza, e l’approccio è stato utilizzato come materiale didattico sulla crescita e l’innovazione aziendale.
- Lavora dalla posizione di chi agisce, non dal podio. Ha portato Bionic a 30 milioni di dollari di fatturato e ha venduto quattro aziende, quindi i suoi modelli sono forgiati dall’esperienza di averle gestite sotto pressione commerciale reale.
- I suoi attuali sistemi, PreMortem e Apogee, estendono la stessa logica alla disciplina decisionale: portare alla luce i due o tre presupposti che determinano se un’iniziativa finanziata avrà effettivamente successo, prima che venga impegnato ulteriore capitale.
Punti salienti della biografia
- Co-fondatore e CEO di Bionic, la società specializzata nella crescita aziendale acquisita da Accenture nel 2021 e integrata in quella che è diventata Accenture Song
- Ideatore del GrowthOS, implementato con amministratori delegati e team dirigenziali presso Nike, Procter & Gamble, Citi, GE e più di quaranta altre organizzazioni della classifica Fortune 500
- Coautore di *New to Big* (Currency, 2019) insieme a Christina Wallace, con la prefazione di Clay Christensen, Adam Grant e Marc Andreessen
- Ideatore e coautore di *The Intellectual Devotional*, una serie bestseller del *New York Times*; i suoi libri hanno venduto oltre un milione di copie in 18 lingue
- Premio “Imprenditore dell’Anno” di Ernst & Young (2008) e vincitore dell’International Design Award della rivista ID; laureato presso il Rochester Institute of Technology
- Investitore angelico in oltre 150 startup, con partecipazioni iniziali in aziende quali SpaceX e Airbnb
Biografia
Le grandi aziende sono brave a far crescere le grandi imprese. Sono invece molto meno abili nel trasformare una nuova idea in un’attività che faccia la differenza, che è invece la competenza fondamentale su cui si basano gli imprenditori e gli investitori in venture capital. David S. Kidder ha costruito la sua carriera colmando proprio questo divario.
In Bionic, l’azienda che ha co-fondato e guidato in qualità di CEO, Kidder ha creato il GrowthOS: un sistema che attinge agli strumenti e alla mentalità del venture capital per integrarli all’interno di organizzazioni consolidate. Lo ha implementato direttamente con i team dirigenziali di Nike, Procter & Gamble, Citi, GE e più di quaranta altre aziende della Fortune 500, portando l’azienda a un fatturato di 30 milioni di dollari prima che Accenture la acquisisse nel 2021 e rendesse il metodo una parte fondamentale di Accenture Song.
Questa filosofia è esposta nel libro *New to Big*, scritto insieme a Christina Wallace e sostenuto da Clay Christensen, Adam Grant e Marc Andreessen. La sua tesi è concreta: smettere di fare ipotesi partendo dall’interno, concentrarsi ossessivamente sui problemi dei clienti che creano reali opportunità, gestire la crescita come un portafoglio e considerare i fallimenti produttivi come fonti di informazione. I suoi libri precedenti, tra cui la serie «Intellectual Devotional» – bestseller del «New York Times» – hanno venduto oltre un milione di copie in 18 lingue.
Kidder ora applica la stessa disciplina al momento che precede l’impegno di capitale. PreMortem è un sistema decisionale che costringe i team a individuare i presupposti alla base delle loro iniziative più rischiose e a testare i due o tre che determinano l’esito. "Apogee", radicato nelle scienze comportamentali, si concentra su come i team dirigenziali si impegnino reciprocamente e mantengano fede a tali impegni. Entrambi derivano dalla stessa convinzione che permea le sue quattro uscite: la crescita non è fortuna, è un sistema che si può costruire e gestire.
Argomenti principali delle conferenze
- Sistemi di crescita aziendale e il GrowthOS
- Scoperta di nuovi modelli di business all’interno di aziende consolidate
- L’innovazione come disciplina ripetibile e basata su un portafoglio
- Processo decisionale commerciale e verifica delle ipotesi in condizioni di incertezza
- La reinvenzione aziendale e la mentalità del fondatore su larga scala
- Prestazioni e responsabilità del team dirigenziale
Ideale per
- amministratori delegati, direttori strategici e responsabili della crescita o dell’innovazione presso grandi imprese che cercano di generare nuovi ricavi senza compromettere il core business
- Consigli di amministrazione e team esecutivi con un’iniziativa ad alto rischio e interamente finanziata, ma di cui non possono affermare con certezza che sia sulla buona strada
- Società in portafoglio di fondi di private equity e venture capital sotto pressione per accelerare la generazione di nuovi ricavi e dimostrare una crescita ripetibile
- Direttori delle risorse umane (CHRO) e responsabili delle risorse umane incaricati di tradurre lo sviluppo della leadership in un cambiamento comportamentale tangibile
Risultati per il pubblico
- Un quadro di riferimento condiviso per identificare dove risiede la vera nuova crescita e una prima mossa chiara per perseguirla
- Le due o tre ipotesi specifiche che determineranno il successo di un’iniziativa di grande portata e un piano per verificarle prima di investire ulteriore capitale
- Una comprensione pratica di come gestire l’innovazione come un portafoglio regolamentato piuttosto che come una serie di scommesse isolate
- Una pratica concreta che consenta ai team dirigenziali di assumere impegni visibili e di rendersi reciprocamente responsabili del loro rispetto
- Un linguaggio e modelli mentali che distinguano un vero motore di crescita da attività che sembrano solo un progresso
Discorsi
Mostra ai team dirigenziali come le organizzazioni consolidate individuino e sviluppino il loro prossimo motore di ricavi senza abbandonare il core business.
Punti chiave:
- Come passare da presupposti “dall’interno verso l’esterno” sui mercati esistenti a un approccio “dall’esterno verso l’interno” incentrato sui problemi dei clienti che generano opportunità
- Il sistema alla base dell’individuazione, della convalida e della cattura di nuove opportunità di crescita, derivante dall’implementazione del GrowthOS in oltre 40 organizzazioni Fortune 500
- Un quadro di riferimento condiviso per identificare dove risiede la crescita reale e una prima mossa chiara per perseguirla
Aiuta i team dirigenziali a individuare e risolvere i presupposti non verificati che stanno alla base delle loro iniziative finanziate più critiche.
Punti chiave:
- Come portare alla luce i rischi nascosti in un’iniziativa ad alto rischio che raramente vengono menzionati apertamente
- Come mettere alla prova le ipotesi alla base di una strategia e concordare su quali presupposti devono verificarsi affinché essa abbia successo
- I due o tre presupposti che determinano il successo o il fallimento, e un piano per verificarli prima di impegnare ulteriori capitali
Presenta un sistema basato sulle scienze comportamentali che illustra come i team dirigenziali si comportano, si assumono reciprocamente la responsabilità delle proprie azioni e costruiscono la performance collettiva.
Punti chiave:
- L’effetto Consiglio di Amministrazione: un cambiamento a livello identitario in cui i leader assumono impegni specifici e visibili nei confronti dei colleghi che li rendono responsabili
- Come gli obiettivi di leadership astratti si trasformano in cambiamenti comportamentali misurabili che un team può osservare e sostenere
- Una pratica che un team può iniziare a utilizzare immediatamente e gestire in autonomia entro 90 giorni