David S. Kidder

Pourquoi les entreprises font appel à David S. Kidder

• Il propose aux équipes de direction une méthode de croissance bien définie et éprouvée, le GrowthOS, plutôt que de simples sources d’inspiration. Accenture a racheté l’entreprise fondée autour de cette méthode, et des partenaires du classement Fortune 500, notamment Nike, P&G, Citi et GE, l’ont mise en œuvre au sein de leurs propres structures.
• Son travail cible un type d’échec spécifique aux grandes entreprises : celles-ci développent efficacement leurs activités existantes, mais parviennent rarement à transformer de nouvelles opportunités en chiffre d’affaires significatif. Il offre aux dirigeants un moyen de réussir ce deuxième objectif sans pour autant renoncer au premier.
• Cette méthodologie est publiée et enseignée ; il ne s’agit pas d’un savoir-faire exclusif. Son ouvrage *New to Big* présente le « Growth Operating System » dans son intégralité, et cette approche a été utilisée comme support pédagogique sur la croissance et l’innovation en entreprise.
• Il travaille depuis le siège de l’opérateur, et non depuis la chaire. Il a développé Bionic jusqu’à atteindre 30 millions de dollars de chiffre d’affaires et a cédé quatre entreprises ; ses cadres conceptuels s’appuient donc sur l’expérience acquise en les dirigeant sous une réelle pression commerciale.
• Ses systèmes actuels, PreMortem et Apogee, étendent cette même logique à la discipline décisionnelle : mettre en évidence les deux ou trois hypothèses qui déterminent si une initiative financée aboutira réellement, avant que des capitaux supplémentaires ne soient engagés.

Faits marquants de sa biographie

• Co-fondateur et PDG de Bionic, le cabinet spécialisé dans la croissance des entreprises racheté par Accenture en 2021 et intégré à ce qui est devenu Accenture Song
• Créateur du GrowthOS, déployé auprès des PDG et des équipes de direction de Nike, Procter & Gamble, Citi, GE et de plus de quarante autres entreprises du classement Fortune 500
• Coauteur de *New to Big* (Currency, 2019) avec Christina Wallace, salué par Clay Christensen, Adam Grant et Marc Andreessen
• Créateur et coauteur de «The Intellectual Devotional», une série à succès classée parmi les meilleures ventes du New York Times ; ses livres se sont vendus à plus d’un million d’exemplaires et ont été traduits en 18 langues
• Élu « Entrepreneur de l’année » par Ernst & Young (2008) et lauréat de l’International Design Award décerné par ID Magazine ; diplômé du Rochester Institute of Technology
• Investisseur providentiel dans plus de 150 start-ups, ayant notamment pris des participations précoces dans SpaceX et Airbnb

Biographie

Les grandes entreprises excellent dans l’art de développer des activités déjà importantes. Elles sont en revanche bien moins douées pour transformer une nouvelle idée en une entreprise qui compte, ce qui est précisément la compétence par excellence des entrepreneurs et des investisseurs en capital-risque. David S. Kidder a bâti sa carrière en comblant ce fossé.

Chez Bionic, la société qu’il a cofondée et dirigée en tant que PDG, David Kidder a créé le GrowthOS : un système qui emprunte les outils et les mentalités du capital-risque pour les implanter au sein d’organisations bien établies. Il l’a déployé directement auprès des équipes de direction de Nike, Procter & Gamble, Citi, GE et de plus de quarante autres entreprises du classement Fortune 500, et a permis à l’entreprise d’atteindre un chiffre d’affaires de 30 millions de dollars par ses propres moyens avant qu’Accenture ne l’acquière en 2021 et ne fasse de cette méthode un élément central d’Accenture Song.

Cette philosophie est exposée dans *New to Big*, coécrit avec Christina Wallace et salué par Clay Christensen, Adam Grant et Marc Andreessen. Son argumentaire est concret : cesser de deviner de l’intérieur vers l’extérieur, se concentrer sans relâche sur les problèmes des clients qui créent de réelles opportunités, gérer la croissance comme un portefeuille et considérer les échecs productifs comme des sources d’information. Ses précédents ouvrages, notamment la série « Intellectual Devotional », best-seller du New York Times, se sont vendus à plus d’un million d’exemplaires et ont été traduits en 18 langues.

Kidder applique désormais cette même discipline au moment qui précède l’engagement de capitaux. PreMortem est un système décisionnel qui oblige les équipes à identifier les hypothèses sous-jacentes à leurs initiatives les plus risquées et à tester les deux ou trois qui déterminent l’issue. « Apogee », ancré dans les sciences du comportement, s’intéresse à la manière dont les équipes de direction s’engagent les unes envers les autres et tiennent leurs engagements. Ces deux approches découlent de la même conviction qui sous-tend ses quatre sorties d’entreprise : la croissance n’est pas une question de chance, c’est un système que l’on peut construire et piloter.

Principaux thèmes d’intervention

• Les systèmes de croissance d’entreprise et le GrowthOS
• Découverte de nouveaux modèles économiques au sein d’entreprises établies
• L’innovation en tant que discipline reproductible, fondée sur un portefeuille
• Prise de décision commerciale et validation des hypothèses en situation d’incertitude
• La réinvention de l’entreprise et l’état d’esprit du fondateur à grande échelle
• Performance et responsabilité de l’équipe de direction

Idéal pour

• les PDG, les directeurs stratégiques et les directeurs de la croissance ou de l’innovation au sein de grandes entreprises cherchant à générer de nouveaux revenus sans perturber leur cœur de métier
• Les conseils d’administration et les équipes de direction confrontés à une initiative à enjeux élevés et entièrement financée, dont ils ne peuvent affirmer avec certitude qu’elle est sur la bonne voie
• Les entreprises du portefeuille de fonds de capital-investissement et de capital-risque soumises à la pression d’accélérer la création de nouvelles sources de revenus et de démontrer une croissance reproductible
• Les DRH et les responsables des ressources humaines chargés de transformer le développement du leadership en changements de comportement tangibles

Résultats attendus pour les participants

• Un cadre commun permettant d’identifier les véritables sources de nouvelle croissance et une première mesure claire pour les exploiter
• Les deux ou trois hypothèses spécifiques qui détermineront la réussite d’une initiative majeure, ainsi qu’un plan pour les tester avant d’y injecter davantage de capitaux
• Une compréhension pratique de la manière de gérer l’innovation comme un portefeuille piloté plutôt que comme une série de paris ponctuels
• Une pratique concrète permettant aux équipes de direction de prendre des engagements visibles et de se tenir mutuellement responsables de leur respect
• Un langage et des modèles mentaux permettant de distinguer un véritable moteur de croissance d’une activité qui ne fait que donner l’impression de progresser