David S. Kidder
Etablierte Unternehmen sind darauf ausgelegt, ihr Kerngeschäft zu betreiben, nicht darauf, das nächste große Ding zu entdecken. Unter Druck neigt man instinktiv dazu, das Bestehende zu optimieren – und genau in diesem Moment entwickelt ein Konkurrent das Produkt, das einen vom Markt verdrängt. Das eigentliche Problem ist nicht der Mangel an Ideen. Es geht vielmehr darum, einen wiederholbaren Prozess zu etablieren, mit dem man neue Wachstumsmöglichkeiten finden, testen und finanzieren kann, ohne dabei das Kerngeschäft zu gefährden, das die Rechnungen bezahlt.
David S. Kidder unterstützt etablierte Unternehmen dabei, neues Wachstum als wiederholbares System aufzubauen. Dabei stützt er sich auf die „GrowthOS“-Methodik, die er bei Bionic entwickelt und in mehr als vierzig Fortune-500-Unternehmen eingeführt hat, bevor das Unternehmen von Accenture übernommen wurde.
Full Profile
Warum Unternehmen mit David S. Kidder zusammenarbeiten
- Er vermittelt Führungsteams keine bloße Inspiration, sondern eine benannte, bewährte Methode für Wachstum: das GrowthOS. Accenture hat das darauf aufbauende Unternehmen übernommen, und Fortune-500-Partner wie Nike, P&G, Citi und GE haben es in ihren eigenen Unternehmen umgesetzt.
- Seine Arbeit zielt auf die spezifische Schwachstelle großer Unternehmen ab: Sie bauen bestehende Geschäftsbereiche gut aus, setzen neue Chancen jedoch selten in nennenswerte Umsätze um. Er gibt Führungskräften einen Weg an die Hand, das Zweite zu erreichen, ohne das Erste aufzugeben.
- Die Methodik ist veröffentlicht und wird gelehrt; sie ist kein firmeneigenes Geheimrezept. In „New to Big“ wird das „Growth Operating System“ vollständig dargelegt, und der Ansatz wird als Lehrmaterial für Unternehmenswachstum und Innovation genutzt.
- Er arbeitet aus der Praxis heraus, nicht vom Rednerpult aus. Er baute Bionic auf einen Umsatz von 30 Millionen Dollar auf und verkaufte vier Unternehmen; seine Rahmenkonzepte sind also geprägt von den Erfahrungen, die er unter echtem wirtschaftlichem Druck gesammelt hat.
- Seine aktuellen Systeme, „PreMortem“ und „Apogee“, übertragen dieselbe Logik auf die Entscheidungsdisziplin: Sie decken die zwei oder drei Annahmen auf, die darüber entscheiden, ob eine finanzierte Initiative tatsächlich erfolgreich sein wird, bevor weiteres Kapital bereitgestellt wird.
Wichtige Stationen seiner Biografie
- Mitbegründer und CEO von Bionic, dem auf Unternehmenswachstum spezialisierten Unternehmen, das 2021 von Accenture übernommen und in das spätere Accenture Song integriert wurde
- Entwickler des GrowthOS, das bei CEOs und Führungsteams von Nike, Procter & Gamble, Citi, GE und mehr als vierzig weiteren Fortune-500-Unternehmen zum Einsatz kommt
- Mitautor von „New to Big“ (Currency, 2019) zusammen mit Christina Wallace, empfohlen von Clay Christensen, Adam Grant und Marc Andreessen
- Schöpfer und Co-Autor von „The Intellectual Devotional“, einer Bestseller-Reihe der „New York Times“; seine Bücher wurden in 18 Sprachen in einer Auflage von mehr als einer Million Exemplaren verkauft
- „Ernst & Young Entrepreneur of the Year“ (2008) und Preisträger des „International Design Award“ des ID Magazine; Absolvent des Rochester Institute of Technology
- Angel-Investor in mehr als 150 Start-ups, darunter frühe Beteiligungen an SpaceX und Airbnb
Biografie
Große Unternehmen sind gut darin, große Geschäfte noch größer zu machen. Weitaus schlechter sind sie darin, eine neue Idee in ein bedeutendes Unternehmen zu verwandeln – genau diese Fähigkeit ist es, von der Unternehmer und Risikokapitalgeber leben. David S. Kidder hat seine Karriere darauf aufgebaut, diese Lücke zu schließen.
Bei Bionic, dem Unternehmen, das er mitbegründete und als CEO leitete, entwickelte Kidder das „GrowthOS“: ein System, das die Werkzeuge und Denkweisen des Risikokapitals übernimmt und sie in etablierte Organisationen integriert. Er setzte es direkt bei Führungsteams bei Nike, Procter & Gamble, Citi, GE und mehr als vierzig weiteren Fortune-500-Unternehmen ein und baute das Unternehmen aus eigener Kraft auf einen Umsatz von 30 Millionen US-Dollar auf, bevor Accenture es 2021 übernahm und die Methode zu einem Kernbestandteil von Accenture Song machte.
Die Denkweise wird in „New to Big“ dargelegt, das gemeinsam mit Christina Wallace verfasst und von Clay Christensen, Adam Grant und Marc Andreessen empfohlen wurde. Die These des Buches ist praxisorientiert: Hören Sie auf, von innen nach außen zu raten, konzentrieren Sie sich intensiv auf die Kundenprobleme, die echte Chancen bieten, verwalten Sie Wachstum wie ein Portfolio und betrachten Sie produktives Scheitern als Information. Seine früheren Bücher, darunter die „New York Times“-Bestsellerreihe „Intellectual Devotional“, haben sich in 18 Sprachen mehr als eine Million Mal verkauft.
Kidder wendet nun dieselbe Disziplin auf den Moment an, bevor Kapital gebunden wird. „PreMortem“ ist ein Entscheidungssystem, das Teams dazu zwingt, die Annahmen zu benennen, die ihren Initiativen mit dem höchsten Einsatz zugrunde liegen, und die zwei oder drei davon zu testen, die über den Ausgang entscheiden. „Apogee“, das auf Verhaltenswissenschaften basiert, befasst sich damit, wie Führungsteams sich gegenseitig Verpflichtungen eingehen und diese auch einhalten. Beide Ansätze entspringen derselben Überzeugung, die sich durch seine vier Exits zieht: Wachstum ist kein Zufall, sondern ein System, das man aufbauen und steuern kann.
Wichtige Vortragsthemen
- Unternehmenswachstumssysteme und das GrowthOS
- Entdeckung neuer Geschäftsmodelle in etablierten Unternehmen
- Innovation als wiederholbare, portfoliabasierte Disziplin
- Kommerzielle Entscheidungsfindung und Überprüfung von Annahmen unter Unsicherheit
- Unternehmensneugestaltung und die Denkweise des Gründers im großen Maßstab
- Leistung und Verantwortlichkeit des Führungsteams
Ideal für
- CEOs, CSOs sowie Chief Growth oder Chief Innovation Officers in Großunternehmen, die neue Umsatzquellen erschließen wollen, ohne das Kerngeschäft zu beeinträchtigen
- Vorstände und Führungsteams mit einer vollständig finanzierten, risikoreichen Initiative, bei der sie nicht mit Sicherheit sagen können, dass sie auf Kurs ist
- Portfoliounternehmen von Private-Equity- und Venture-Capital-Fonds, die unter Druck stehen, neue Einnahmequellen zu erschließen und wiederholbares Wachstum nachzuweisen
- CHROs und Personalverantwortliche, die dafür zuständig sind, die Führungskräfteentwicklung in sichtbare Verhaltensänderungen umzusetzen
Lernergebnisse für die Teilnehmer
- Ein gemeinsames Rahmenkonzept zur Identifizierung echter neuer Wachstumsquellen und ein klarer erster Schritt zu deren Erschließung
- Die zwei oder drei konkreten Annahmen, die über den Erfolg einer großen Initiative entscheiden, sowie ein Plan, diese zu überprüfen, bevor weiteres Kapital investiert wird
- Ein praktisches Verständnis dafür, wie Innovation als gesteuertes Portfolio statt als eine Reihe von Einzelwetten betrieben wird
- Eine konkrete Vorgehensweise für Führungsteams, um sichtbare Verpflichtungen einzugehen und sich gegenseitig dafür zur Rechenschaft zu ziehen
- Eine Sprache und Denkmodelle, die einen echten Wachstumsmotor von Aktivitäten unterscheiden, die nur wie Fortschritt aussehen
Vorträge
Zeigt Führungsteams, wie etablierte Unternehmen ihren nächsten Umsatzmotor entdecken und aufbauen, ohne dabei ihr Kerngeschäft zu vernachlässigen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Wie man von „Inside-Out“-Annahmen über bestehende Märkte zu einem „Outside-In“-Fokus auf die Kundenprobleme wechselt, die Chancen eröffnen
- Das System zur Identifizierung, Validierung und Erschließung neuer Wachstumsmöglichkeiten, das auf der Einführung des GrowthOS in über 40 Fortune-500-Unternehmen basiert
- Ein gemeinsames Rahmenwerk zur Identifizierung echter Wachstumschancen und ein klarer erster Schritt, um diese zu verfolgen
Unterstützt Führungsteams dabei, die ungetesteten Annahmen aufzudecken und zu klären, die ihren wichtigsten finanzierten Initiativen zugrunde liegen.
Wichtige Erkenntnisse:
- Wie man die verborgenen Risiken einer Initiative mit hohem Einsatz aufdeckt, die selten offen angesprochen werden
- Wie man die Annahmen, die einer Strategie zugrunde liegen, auf Herz und Nieren prüft und sich darauf einigt, was zutreffen muss, damit sie erfolgreich ist
- Die zwei oder drei Annahmen, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden, sowie ein Plan, diese zu überprüfen, bevor weiteres Kapital bereitgestellt wird
Stellt ein verhaltenswissenschaftliches System vor, das beschreibt, wie Führungsteams sich präsentieren, sich gegenseitig zur Rechenschaft ziehen und die kollektive Leistung steigern.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Der „Board-Effekt“: ein Wandel auf der Identitätsebene, bei dem Führungskräfte konkrete, sichtbare Verpflichtungen gegenüber Kollegen eingehen, die sie zur Rechenschaft ziehen
- Wie abstrakte Führungsziele zu messbaren Verhaltensänderungen werden, die ein Team erkennen und aufrechterhalten kann
- Eine Methode, die ein Team sofort anwenden und innerhalb von 90 Tagen eigenständig umsetzen kann