JP Pawliw-Fry
La plupart des équipes de direction gèrent les 92 % les plus faciles de toute conversation délicate, puis s’arrêtent avant d’aborder ce qui compte vraiment. Les retours d’expérience sont édulcorés, les décisions reportées et les risques que l’intuition avait déjà signalés ne sont pas pris. Le prix à payer se manifeste plus tard sous la forme de programmes de changement au point mort, d’un manque de responsabilisation et de collaborateurs compétents qui se désengagent discrètement.
JP Pawliw-Fry est un chercheur spécialisé dans le leadership et un auteur à succès qui aide les équipes de direction à combler le fossé entre les discussions qu’elles devraient avoir en situation de pression et celles qu’elles ont réellement.
Full Profile
Pourquoi les entreprises font appel à JP Pawliw-Fry
- Il a identifié et quantifié un problème que la plupart des équipes de direction reconnaissent mais ne parviennent pas à formuler : les 7,56 % de ce qui compte le plus que les individus retiennent dans les moments de forte pression, d’après les recherches de l’IHHP menées auprès de plus de 34 000 professionnels.
- Son cadre conceptuel « Les 8 % restants » a été publié dans la Harvard Business Review en septembre 2025, offrant ainsi à un public de cadres supérieurs un modèle doté d’une crédibilité éditoriale, et non un simple concept de motivation.
- Il combine deux approches que la plupart des conférenciers ne maîtrisent pas : la recherche empirique à grande échelle (plus de 40 000 personnes interrogées chaque mois par l’IHHP) et le coaching direct d’athlètes olympiques, de dirigeants d’entreprises du Fortune 100 et de responsables militaires américains.
- Performing Under Pressure, coécrit avec Hendrie Weisinger, figure parmi les best-sellers du New York Times et a été élu « Meilleur livre d’affaires de l’année » par Inc. Magazine ; il est utilisé au sein de Goldman Sachs, Johnson & Johnson, IBM et HSBC comme langage commun pour aborder la performance sous pression.
- Son enseignement a été classé parmi les mieux notés de la Kellogg Executive Education, ce qui signifie qu’il est capable de capter l’attention d’un auditoire de cadres supérieurs grâce à un contenu approfondi, et non à un simple discours superficiel.
Faits marquants de sa biographie
- Co-auteur de *Performing Under Pressure : The Science of Doing Your Best When It Matters Most* (best-seller du *New York Times*, élu « Meilleur livre d’affaires de l’année » par *Inc. Magazine*, publié dans 65 pays).
- Auteur de l’article « The Secret to Building a High-Performing Team », publié dans la Harvard Business Review en septembre 2025.
- Co-fondateur et président de l’Institute for Health and Human Potential (IHHP), fondé en 1996 ; reconnu comme l’une des 100 entreprises à la croissance la plus rapide par Profit.
- Conférencier le mieux noté de la formation pour cadres de la Kellogg School of Management, à l’université Northwestern.
- Conseiller et conférencier principal pour Goldman Sachs, Johnson & Johnson, IBM, HSBC, Intel, Coca-Cola, la Marine et les Marines des États-Unis, la NASA, ainsi que des franchises de la NFL et de la NBA.
- Animateur du podcast « Last 8% Morning ».
Biographie
Le plus difficile dans toute conversation entre cadres supérieurs, ce n’est généralement pas les 92 % qui sont exprimés. C’est la dernière ligne droite, les retours d’expérience non formulés, la décision reportée, le risque laissé de côté. Une étude de l’IHHP menée auprès de plus de 34 000 professionnels estime cet écart moyen à 7,56 % de ce qui compte le plus. Combler cet écart est la mission autour de laquelle JP Pawliw-Fry a bâti sa carrière.
En tant que cofondateur et président de l’Institute for Health and Human Potential, il dirige un programme de recherche continu qui interroge chaque mois plus de 40 000 personnes sur le comportement des dirigeants sous pression. Ces données ont alimenté *Performing Under Pressure*, le best-seller du *New York Times* qu’il a coécrit avec Hendrie Weisinger, désigné comme l’un des meilleurs livres de management de l’année par le magazine *Inc.* et désormais publié dans 65 pays.
Il figure également parmi les conférenciers les mieux notés du programme de formation des cadres de la Kellogg School of Management. Cela a son importance, car son public se compose généralement de comités de direction, de réunions hors site de conseils d’administration et de conférences de partenaires, où la barre est placée en fonction de ce que les participants répercuteront lors de leur prochain entretien individuel, et non de ce qui a été perçu comme agréable dans la salle.
Son travail a évolué. Son article publié en septembre 2025 dans la Harvard Business Review, intitulé « Le secret pour constituer une équipe hautement performante », a présenté le cadre des « 8 % restants » : un modèle expliquant comment les organisations audacieuses allient une forte responsabilisation à une grande bienveillance, ainsi que les conditions culturelles qui permettent aux dirigeants d’aborder de front les conversations difficiles plutôt que de les contourner. Ce même modèle sous-tend désormais le travail de l’IHHP auprès de Goldman Sachs, Johnson & Johnson, IBM, HSBC, la Marine et les Marines des États-Unis, la NASA, ainsi que des franchises de la NFL et de la NBA.
Principaux thèmes d’intervention
- Les 8 % restants : le leadership sous pression
- La performance sous pression
- Les équipes hautement performantes et la sécurité psychologique
- L'intelligence émotionnelle chez les cadres supérieurs
- Conversations courageuses et responsabilité
- Prise de risques et prise de décision dans les moments décisifs
Idéal pour
- Les comités de direction et les réunions hors site des conseils d’administration où l’évitement et les désaccords tacites ralentissent la prise de décision.
- Les DRH et les responsables du développement du leadership qui conçoivent des programmes destinés aux cadres supérieurs sur la responsabilité, la culture du feedback et la résilience.
- Les conférences destinées aux responsables commerciaux et de vente, axées sur les négociations à enjeux élevés et la performance sous pression.
- Les associés et directeurs généraux des secteurs des services professionnels, de la banque et du droit, où le coût d’une conversation évitée est élevé et visible.
Résultats attendus
- Un modèle nommé et vérifiable décrivant le moment où la performance s’effondre sous la pression, issu d’une étude menée auprès de plus de 34 000 dirigeants.
- Un langage commun pour les 8 % qui restent non-dits, utilisable au sein d’une équipe de direction en l’espace de quelques jours.
- Des stratégies comportementales spécifiques que les dirigeants peuvent s’entraîner à mettre en œuvre en vue de leur prochaine conversation, décision ou retour d’information à enjeux élevés.
- Une vision plus claire de la manière dont leur propre organisation concilie responsabilité et bienveillance, et des points où cet équilibre se rompt.
- Une nouvelle autorisation de prendre le risque interpersonnel que la plupart des dirigeants de haut niveau savent qu’ils devraient prendre.
Conférences
Une session fondée sur des recherches consacrée aux conversations, aux décisions et aux risques que les hauts dirigeants évitent, ainsi qu’aux conditions culturelles susceptibles de changer cette situation.
Points clés à retenir :
- Pourquoi le cerveau interprète la pression comme une menace, et quel impact cela a sur la franchise au plus haut niveau.
- Les deux ingrédients culturels – un haut niveau de responsabilité et une grande bienveillance – qui distinguent les organisations courageuses des organisations polies.
- Une méthode pratique pour aborder les 8 % restants de n’importe quelle conversation.
Cette conférence, inspirée du best-seller du New York Times, portait sur la manière de donner le meilleur de soi-même dans les moments les plus décisifs.
Points clés à retenir :
- Les mécanismes scientifiques expliquant comment la pression altère le jugement, la concentration et la capacité à créer des liens.
- Des exercices courts utilisés par les athlètes olympiques et les dirigeants des entreprises du Fortune 100 pour garder leur sang-froid sous pression.
- Comment les dirigeants peuvent transformer la pression en moteur plutôt qu’en frein.
D’après son article publié en septembre 2025 dans la Harvard Business Review et les recherches menées par l’IHHP auprès de plus de 34 000 professionnels.
Points clés à retenir :
- L’écart de 7,56 % entre ce que les gens estiment devoir dire et ce qu’ils disent réellement.
- Comment les équipes hautement performantes favorisent la franchise sans pour autant perdre de vue la bienveillance.
- Des changements mesurables dans les décisions reportées et les conversations évitées une fois cet écart comblé.