JP Pawliw-Fry
Die meisten Führungsteams bewältigen die einfachen 92 Prozent eines schwierigen Gesprächs, scheitern dann aber an dem, worauf es eigentlich ankommt. Feedback wird abgeschwächt, Entscheidungen werden aufgeschoben, und Risiken, auf die das Bauchgefühl bereits hingewiesen hat, werden nicht eingegangen. Die Folgen zeigen sich später in Form von ins Stocken geratenen Veränderungsprogrammen, mangelnder Verantwortlichkeit und fähigen Mitarbeitern, die sich still und leise zurückziehen.
JP Pawliw-Fry ist Führungsforscher und Bestsellerautor, der Führungsteams dabei unterstützt, die Kluft zwischen den Gesprächen, die sie unter Druck führen sollten, und denen, die sie tatsächlich führen, zu überbrücken.
Full Profile
Warum Unternehmen mit JP Pawliw-Fry zusammenarbeiten
- Er hat ein Problem benannt und quantifiziert, das die meisten Führungsteams zwar erkennen, aber nicht in Worte fassen können: die 7,56 % dessen, was am wichtigsten ist, die Menschen in Stresssituationen jedoch zurückhalten – eine Erkenntnis aus einer IHHP-Studie mit über 34.000 Fachkräften.
- Sein „Last 8 %“-Modell wurde im September 2025 in der Harvard Business Review veröffentlicht und bot einem hochrangigen Publikum damit ein Modell mit redaktioneller Glaubwürdigkeit – und nicht nur ein motivierendes Konzept.
- Er verbindet zwei Aspekte, die die meisten Redner nicht vereinen: empirische Forschung in großem Maßstab (monatlich über 40.000 Befragte durch das IHHP) und direktes Coaching von Olympioniken, Führungskräften aus Fortune-100-Unternehmen sowie Führungskräften des US-Militärs.
- Das gemeinsam mit Hendrie Weisinger verfasste Buch „Performing Under Pressure“ ist ein Bestseller der „New York Times“ und wurde vom „Inc. Magazine“ zum besten Wirtschaftsbuch des Jahres gekürt; es wird bei Goldman Sachs, Johnson & Johnson, IBM und HSBC als gemeinsame Grundlage für das Thema Leistungsfähigkeit unter Druck genutzt.
- Seine Lehrtätigkeit wurde an der Kellogg Executive Education mit Bestnoten bewertet, was bedeutet, dass er eine Gruppe hochrangiger Führungskräfte mit fundierten Inhalten fesseln kann und nicht nur an der Oberfläche bleibt.
Wichtige Stationen seiner Laufbahn
- Mitautor von „Performing Under Pressure: The Science of Doing Your Best When It Matters Most“ (NYT-Bestseller, vom Inc. Magazine zum besten Wirtschaftsbuch des Jahres gekürt, in 65 Ländern veröffentlicht).
- Autor des Artikels „The Secret to Building a High-Performing Team“, Harvard Business Review, September 2025.
- Mitbegründer und Präsident des Institute for Health and Human Potential (IHHP), gegründet 1996; ausgezeichnet als eines der „Profit 100 Fastest Growing Companies“.
- Bestbewerteter Dozent an der Kellogg School of Management Executive Education der Northwestern University.
- Berater und Hauptredner für Goldman Sachs, Johnson & Johnson, IBM, HSBC, Intel, Coca-Cola, die US-Marine und die US-Marines, die NASA sowie NFL- und NBA-Franchises.
- Moderator des Podcasts „Last 8 % Morning“.
Biografie
Der schwierigste Teil eines jeden Gesprächs auf Führungsebene sind selten die 92 Prozent, die tatsächlich gesagt werden. Es ist der letzte Abschnitt, das zurückgehaltene Feedback, die aufgeschobene Entscheidung, das Risiko, das auf dem Tisch bleibt. Eine IHHP-Studie mit mehr als 34.000 Fachkräften beziffert die durchschnittliche Lücke auf 7,56 Prozent dessen, was am wichtigsten ist. Diese Lücke zu schließen, ist die Aufgabe, um die JP Pawliw-Fry seine Karriere aufgebaut hat.
Als Mitbegründer und Präsident des Institute for Health and Human Potential leitet er ein laufendes Forschungsprogramm, das jeden Monat mehr als 40.000 Menschen dazu befragt, wie sich Führungskräfte unter Druck verhalten. Dieser Datensatz floss in „Performing Under Pressure“ ein, den New-York-Times-Bestseller, den er gemeinsam mit Hendrie Weisinger verfasste, der vom Inc. Magazine zu einem der besten Wirtschaftsbücher des Jahres gekürt wurde und mittlerweile in 65 Ländern gedruckt wird.
Zudem ist er einer der am besten bewerteten Dozenten im Executive-Education-Programm der Kellogg School of Management. Das ist von Bedeutung, da sein Publikum in der Regel aus Führungsgremien, Vorstandssitzungen außerhalb des Unternehmens und Partnerkonferenzen besteht – Veranstaltungen, bei denen der Maßstab nicht darin besteht, was im Raum gut ankam, sondern darin, was die Teilnehmer in ihrem nächsten Einzelgespräch weitergeben werden.
Die Arbeit hat sich weiterentwickelt. Sein Artikel „The Secret to Building a High-Performing Team“ (Das Geheimnis des Aufbaus eines leistungsstarken Teams), der im September 2025 in der Harvard Business Review erschien, stellte das „Last 8 %“-Framework vor: ein Modell dafür, wie mutige Organisationen ein hohes Maß an Verantwortlichkeit mit großer Fürsorge verbinden, sowie die kulturellen Rahmenbedingungen, die es Führungskräften ermöglichen, schwierige Gespräche anzugehen, anstatt ihnen auszuweichen. Dasselbe Modell bildet nun die Grundlage für die Arbeit von IHHP mit Goldman Sachs, Johnson & Johnson, IBM, HSBC, der US-Marine und den US-Marines, der NASA sowie NFL- und NBA-Franchises.
Wichtige Vortragsthemen
- Die letzten 8 Prozent: Führung unter Druck
- Leistung unter Druck
- Leistungsstarke Teams und psychologische Sicherheit
- Emotionale Intelligenz in der Führungsspitze
- Mutige Gespräche und Verantwortungsbewusstsein
- Risikobereitschaft und Entscheidungsfindung in Situationen mit hohem Einsatz
Ideal für
- Vorstandssitzungen und Klausurtagungen, bei denen Vermeidungsverhalten und unausgesprochene Meinungsverschiedenheiten die Entscheidungsfindung verlangsamen.
- Personalvorstände und Leiter der Führungskräfteentwicklung, die Programme für Führungskräfte in leitenden Positionen zu den Themen Verantwortlichkeit, Feedbackkultur und Resilienz konzipieren.
- Konferenzen für Führungskräfte im Vertrieb und im kaufmännischen Bereich, deren Schwerpunkt auf Verhandlungen mit hohem Einsatz und Leistung unter Druck liegt.
- Partner und Geschäftsführer in den Bereichen professionelle Dienstleistungen, Bankwesen und Rechtsberatung, wo die Kosten eines vermiedenen Gesprächs hoch und deutlich sichtbar sind.
Lernergebnisse für die Teilnehmer
- Ein benanntes, überprüfbares Modell für den Moment, in dem die Leistung unter Druck nachlässt – basierend auf Untersuchungen mit mehr als 34.000 Führungskräften.
- Eine gemeinsame Sprache für die 8 Prozent, die unausgesprochen bleiben – innerhalb weniger Tage im Führungsteam einsetzbar.
- Konkrete Verhaltensstrategien, die Führungskräfte für das nächste Gespräch, die nächste Entscheidung oder das nächste Feedback mit hohem Einsatz einstudieren können.
- Ein klareres Verständnis dafür, wie die eigene Organisation Verantwortlichkeit und Fürsorge in Einklang bringt – und wo dieses Gleichgewicht ins Wanken gerät.
- Eine erneute Erlaubnis, das zwischenmenschliche Risiko einzugehen, von dem die meisten Führungskräfte wissen, dass sie es eingehen sollten.
Vorträge
Eine wissenschaftlich fundierte Veranstaltung über die Gespräche, Entscheidungen und Risiken, die Führungskräfte vermeiden, sowie über die kulturellen Rahmenbedingungen, die dies verändern.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Warum das Gehirn Druck als Bedrohung wahrnimmt und wie sich dies auf die Offenheit an der Unternehmensspitze auswirkt.
- Die beiden kulturellen Faktoren – hohe Verantwortlichkeit und hohe Fürsorge –, die mutige Organisationen von höflichen unterscheiden.
- Ein praktisches Modell, um die letzten 8 Prozent eines jeden Gesprächs anzugehen.
Der Vortrag basierte auf dem NYT-Bestseller und konzentrierte sich darauf, in den entscheidenden Momenten Bestleistungen zu erbringen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Die wissenschaftlichen Erkenntnisse darüber, wie Druck das Urteilsvermögen, die Aufmerksamkeit und die zwischenmenschliche Verbindung beeinträchtigt.
- Kurze Übungen, die von Olympioniken und Führungskräften aus Fortune-100-Unternehmen genutzt werden, um unter Druck die Fassung zu bewahren.
- Wie Führungskräfte Druck als Antrieb statt als Hemmnis nutzen können.
Basierend auf seinem Artikel in der „Harvard Business Review“ vom September 2025 und einer IHHP-Studie mit über 34.000 Fachkräften.
Wichtigste Erkenntnisse:
- Die Diskrepanz von 7,56 Prozent zwischen dem, was Menschen glauben, sagen zu müssen, und dem, was sie tatsächlich sagen.
- Wie leistungsstarke Teams Offenheit fördern, ohne dabei die Rücksichtnahme zu vernachlässigen.
- Messbare Veränderungen bei verzögerten Entscheidungen und vermiedenen Gesprächen, sobald die Diskrepanz geschlossen ist.