Urs Meier

Perché le organizzazioni collaborano con Urs Meier

• Ha preso il tipo di decisione che la maggior parte dei dirigenti descrive in termini ipotetici: una singola scelta discrezionale, contestata da 50 milioni di telespettatori, senza replay, senza commissione e senza tempo a disposizione. Il caso di studio è il dopopartita di Euro 2004 tra Inghilterra e Portogallo.
• Ha arbitrato 883 partite, tra cui la finale di Champions League del 2002 e una semifinale dei Mondiali del 2002, ed è in grado di dimostrare come la disciplina del processo decisionale venga preparata con largo anticipo rispetto al momento cruciale.
• Il suo libro *Du bist die Entscheidung* illustra un metodo di lavoro per agire rapidamente in condizioni di incertezza, attingendo a un corpus di esperienze pratiche piuttosto che a teorie manageriali prese in prestito.
• Due decenni come analista calcistico senior della ZDF gli hanno conferito una seconda competenza che i leader raramente coltivano: spiegare chiaramente, in pubblico, una decisione contestata mentre è ancora oggetto di discussione.
• Lavora in tedesco e in inglese, con uno stile di esposizione che la *Süddeutsche Zeitung* ha descritto come umoristico e autoironico, utile quando l’argomento riguarda errori dalle conseguenze gravi e come riprendersi da essi.

Punti salienti della biografia

• Arbitro internazionale FIFA dal 1994 al 2004, con 883 partite senior arbitrate.
• Arbitro della finale della UEFA Champions League 2002, Real Madrid contro Bayer Leverkusen.
• Arbitro della semifinale della Coppa del Mondo FIFA 2002, Germania contro Corea del Sud.
• Arbitro dei quarti di finale di Euro 2004, Inghilterra-Portogallo.
• Autore di *Du bist die Entscheidung. Schnell und entschlossen handeln*, S. Fischer Verlag, 2008.
• Capo analista calcistico, emittente televisiva tedesca ZDF, dal 2005 al 2021.

Biografia

La decisione che un arbitro prende al 90° minuto viene giudicata da persone che hanno a disposizione i replay, il rallentatore e il tempo. L’arbitro non aveva nulla di tutto ciò. Quella asimmetria, tra il modo in cui viene presa una decisione e il modo in cui viene giudicata, è il territorio in cui Urs Meier ha operato per quarant’anni, prima in campo e poi davanti a una telecamera, spiegando le decisioni degli altri arbitri a un pubblico nazionale.

Ha trascorso 27 anni come arbitro in attività, ritirandosi nel dicembre 2004 dopo 883 partite. La sua carriera lo ha portato a dirigere i Mondiali del 1998, la finale di Champions League del 2002 tra Real Madrid e Bayer Leverkusen e la semifinale dei Mondiali del 2002 tra Germania e Corea del Sud. Ognuna di quelle partite è stata decisa da decisioni prese in pochi secondi, difese per anni.

Il suo quarto di finale di Euro 2004 tra Inghilterra e Portogallo è il momento che fa sì che il discorso attiri l’attenzione in una sala riunioni aziendale. Annullò un colpo di testa di Sol Campbell nei minuti di recupero. La mattina seguente ricevette circa 16.000 e-mail offensive, la maggior parte provenienti dall’Inghilterra, e fu posto sotto protezione della polizia. In seguito dichiarò di non aver visto il fallo, ma di essersi affidato a vent’anni di esperienza nel riconoscere gli schemi per capire che ce n’era stato uno. Quel divario, tra il ragionamento visibile e le ragioni più profonde alla base di una decisione, è esattamente ciò con cui i dirigenti di alto livello si confrontano quando viene loro chiesto di giustificare un giudizio a posteriori.

Il libro del 2008 *Du bist die Entscheidung* mette nero su bianco questa pratica: il ruolo delle prove, dell’intuizione e della fiducia in se stessi nelle decisioni rapide, e come convincere gli altri una volta presa la decisione. Da allora ha lavorato come commentatore calcistico senior della ZDF durante i Mondiali e gli Europei, gestisce una propria attività in Svizzera e fornisce consulenza sulla professionalizzazione dell’arbitraggio. Il filo conduttore è insolito: un metodo di lavoro per prendere e spiegare decisioni difficili, testato in condizioni che la maggior parte dei casi di studio sulla leadership deve inventare.

Argomenti principali delle conferenze

• Processo decisionale sotto pressione
• Autogestione e sangue freddo
• Resilienza dopo le critiche pubbliche
• Leadership di team ad alte prestazioni
• Fair play ed etica nel mondo degli affari
• Motivazione e rendimento personale

Ideale per

• Team esecutivi e consigli di amministrazione che devono affrontare decisioni cruciali con scadenze strette
• Dirigenti di alto livello che si preparano a essere sottoposti a un'attenzione particolare, a interagire con le autorità di regolamentazione o a confrontarsi con i media
• Gruppi dirigenziali delle vendite e a contatto con i clienti che operano in contesti conflittuali
• Conferenze annuali alla ricerca di un intervento di fondo su capacità di giudizio e resilienza

Risultati per il pubblico

• Un vocabolario operativo per distinguere l’atto di decidere dall’atto di avere ragione
• Esempi concreti di come l’intuizione allenata integri l’analisi in situazioni di pressione temporale
• Un metodo per difendere in pubblico una decisione contestata senza doverla riformulare
• Consapevolezza di come ritrovare la compostezza e l’autorevolezza dopo una scelta criticata pubblicamente
• Rinnovata fiducia nel prendere una decisione quando le informazioni non saranno mai complete