Howard Webb

Pourquoi les organisations font appel à Howard Webb

• Son concept de « compétence anonyme », ce réflexe acquis qui consiste à privilégier l’invisibilité plutôt que de prendre une décision décisive et visible, met le doigt sur un piège du leadership que les cadres supérieurs reconnaissent dès la première écoute comme un problème bien réel au sein de leurs propres organisations – il ne s’agit pas d’une métaphore sportive, mais d’une description précise de la manière dont leurs institutions récompensent les mauvais comportements.
• Sa carrière après le terrain, qui l’a conduit aux postes de directeur technique au sein du PGMOL, de directeur général de la Professional Referee Organization en Amérique du Nord, et aujourd’hui de responsable en chef de l’arbitrage au PGMOL, constitue en soi une étude de cas sur la réforme des normes institutionnelles sous la pression publique soutenue. La plupart des conférenciers sportifs mettent en avant leur carrière sportive ; Howard Webb offre les deux.
• Il a dirigé le déploiement du VAR dans le football nord-américain et est revenu en Angleterre pour réformer la manière dont la Premier League applique cette même technologie, ce qui lui confère une expérience transfrontalière directe dans la gestion du fossé entre une innovation contestée et la confiance des parties prenantes.
• Nommé « Meilleur arbitre du monde » par l’IFFHS en 2010 et 2013, ses références font autorité dans n’importe quelle salle de réunion où siègent des acteurs sérieux du monde du sport, ce qui rend son message de leadership d’autant plus pertinent et difficile à ignorer.
• Son expérience directe d’un modèle de gouvernance où chaque décision est consignée publiquement, notée et contestée s’applique aux organisations réglementées et exposées aux médias, où les mêmes conditions s’imposent de plus en plus aux hauts dirigeants.

Faits marquants de sa biographie

• Seul arbitre de l’histoire à avoir officié à la fois lors de la finale de la Ligue des champions de l’UEFA et de la finale de la Coupe du monde de la FIFA la même année (2010)
• Nommé « Meilleur arbitre du monde » par l’IFFHS en 2010 et 2013 ; décoré du titre de Membre de l’Ordre de l’Empire britannique (MBE) lors des honneurs du Nouvel An 2011 pour ses services rendus au football
• Tout premier directeur de l’arbitrage au sein du PGMOL (2022), responsable de plus de 600 officiels de match dans le football professionnel anglais
• Ancien directeur général de la Professional Referee Organization (PRO), où il a dirigé le programme des officiels de match pour la Major League Soccer et le football nord-américain, notamment la mise en place du VAR
• Environ 296 matchs de Premier League en tant qu’arbitre professionnel (2003-2014) ; arbitre international de la FIFA lors de neuf grands tournois, dont deux Coupes du monde de la FIFA
• Ancien sergent de la police du South Yorkshire ; analyste sportif pour BT Sport et ITV

Biographie

Howard Webb est devenu arbitre de Premier League en 2003 et arbitre international de la FIFA deux ans plus tard. En 2010, il avait arbitré à la fois la finale de la Ligue des champions de l’UEFA et la finale de la Coupe du monde de la FIFA la même année. Aucun arbitre dans l’histoire de ce sport n’avait jamais réalisé cet exploit auparavant, ni ne l’a fait depuis.

Sa carrière hors du terrain est tout aussi enrichissante. En tant que directeur technique du PGMOL, puis directeur général de la Professional Referee Organization en Amérique du Nord, Webb a piloté la mise en place du VAR au sein de la Major League Soccer, en gérant la résistance institutionnelle, le scepticisme des parties prenantes et les défis de communication qui accompagnent tout changement technologique contesté dans un environnement professionnel. Sa nomination en 2022 au poste de tout premier directeur de l’arbitrage au sein de la PGMOL l’a placé à la tête d’un programme de réforme visant plus de 600 officiels de match dans le football professionnel anglais.

Nommé « Meilleur arbitre du monde » par l’IFFHS en 2010 et 2013 et décoré du titre de Membre de l’Ordre de l’Empire britannique (MBE) lors des honneurs du Nouvel An 2011, son parcours sur le terrain confère une crédibilité à son argumentation générale. Son concept de « compétence anonyme », ce piège qui consiste à privilégier l’invisibilité au détriment d’une action décisive, met le doigt sur une tension que les cadres supérieurs reconnaissent immédiatement au sein de leurs propres organisations.

Webb est intervenu lors de forums tels que le « HR Directors Business Summit ». Le parallèle direct s’établit entre l’arbitrage, où chaque décision est consignée, notée et contestée publiquement, et le leadership au sein d’organisations réglementées et exposées aux médias, où les mêmes conditions s’appliquent de plus en plus.

Principaux thèmes d’intervention

• La prise de décision sous pression
• Le leadership sous le regard du public
• Responsabilité et gouvernance dans les organisations professionnelles
• Normes applicables aux équipes hautement performantes
• Réforme institutionnelle et élaboration de normes
• Adoption des technologies et confiance des parties prenantes

Idéal pour

• Les équipes de direction et les forums de cadres supérieurs dans les secteurs réglementés, notamment les services financiers, la santé et les services professionnels
• Conseils d’administration et comités de gouvernance chargés de la responsabilité publique et dont les prises de décision font l’objet d’une surveillance étroite
• Les responsables RH et Formation-Développement chargés de mettre en place des programmes de développement des cadres
• Les organisations sportives et les instances dirigeantes chargées de définir les normes d’arbitrage, la gouvernance et les réformes

Résultats attendus pour les participants

• Un cadre concret permettant de comprendre l’écart entre les compétences en privé et la responsabilité publique
• Une perspective pratique sur ce que signifie prendre des décisions décisives lorsque celles-ci sont irréversibles et exposées au regard du public
• Un aperçu de la manière de construire des cultures institutionnelles qui soutiennent la performance dans un contexte contesté et soumis à l’examen du public
• Une étude de cas transposable sur l’introduction d’une technologie controversée au sein d’une communauté professionnelle réticente
• Le concept de « compétence anonyme » comme outil de diagnostic pour identifier les cultures de direction qui privilégient l’invisibilité plutôt que l’action