Howard Schultz

Perché le aziende scelgono di collaborare con Howard Schultz

• È uno dei pochi dirigenti di alto livello ad aver guidato due volte una completa inversione di tendenza in una crisi all'interno della stessa azienda globale. Questa esperienza pluriennale produce una qualità di intuizione molto diversa rispetto a una singola storia di trasformazione.
• Il suo libro "Onward", bestseller numero uno del New York Times nel 2011, presenta un'argomentazione specifica e verificabile: recuperare un'azienda significa ripristinare ciò per cui le persone sono venute, non ristrutturare attorno ad esso. Entro tre anni dal suo ritorno in Starbucks nel 2008, il titolo era aumentato di oltre cinque volte rispetto al minimo raggiunto durante la crisi.
• La sua tesi a favore dell'investimento nei dipendenti si basa su prove commerciali, non su retorica dei valori. Sotto la guida di Schultz, Starbucks è stata tra le prime aziende statunitensi ad estendere l'assistenza sanitaria ai lavoratori part-time e ad offrire una partecipazione azionaria ai dipendenti a ore. Egli presenta il turnover, la qualità del servizio e la fedeltà dei clienti come risultati diretti.
• Nominato "Businessperson of the Year" da Fortune nel 2011 e incluso nella lista "Time 200" delle persone più influenti del Time, ha ricevuto riconoscimenti per l'etica dalla Columbia Business School, dal Mendoza College di Notre Dame e dall'UCLA Anderson, a conferma accademica di un track record pratico come dirigente.
• In qualità di co-fondatore di Maveron, una società di venture capital orientata al consumatore con 1,3 miliardi di dollari di asset in gestione, apporta una visione della durabilità dei marchi di consumo che va ben oltre la storia di Starbucks.

Punti salienti della biografia

• Presidente e CEO di Starbucks in tre periodi di leadership (1986-2000, 2008-2017, 2022-2023), ha fatto crescere l'azienda da 11 negozi a 28.000 punti vendita in 77 paesi
• Ha portato Starbucks in borsa nel 1992; ha supervisionato l'aumento di quasi 100 miliardi di dollari della capitalizzazione di mercato dell'azienda tra il 2008 e il 2017
• Autore di quattro libri, tra cui "Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul" (2011), bestseller numero uno del New York Times
• Nominato "Businessperson of the Year" da Fortune nel 2011; incluso nella lista "Time 200" delle persone più influenti della rivista Time
• Premi per l'etica e la leadership dalla Columbia Business School (Botwinick Prize), dal Mendoza College of Business di Notre Dame (Hesburgh Award) e dalla UCLA Anderson (John Wooden Global Leadership Award)
• Co-fondatore di Maveron (1998), una società di venture capital orientata al consumatore con 1,3 miliardi di dollari di asset in gestione e investimenti iniziali che includono eBay e Zulily

Biografia

Le decisioni di leadership più distruttive su larga scala vengono raramente prese durante le crisi. Si accumulano durante gli anni di crescita, quando la velocità e l'efficienza soppiantano gradualmente le fondamenta culturali che hanno reso un'azienda degna di essere costruita. Howard Schultz ha vissuto questa esperienza dall'interno, in qualità di artefice dell'espansione globale di Starbucks e di dirigente che ha dovuto riparare al danno quando questo è diventato visibile.

Il suo ritorno come CEO nel 2008 è documentato in "Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul", un bestseller al primo posto nella classifica del New York Times. L'argomento centrale del libro è chiaro: il percorso per tornare alla salute finanziaria passava direttamente attraverso la cultura, non aggirandola. La riqualificazione dei dipendenti, il ripristino dell'esperienza in negozio e una deliberata ricalibrazione di ciò che Starbucks rappresentava sono avvenuti prima che gli indicatori finanziari si riprendessero. Nel giro di tre anni dal suo ritorno, il titolo azionario era aumentato di oltre cinque volte rispetto al minimo raggiunto durante la crisi.

Il suo approccio nei confronti dei dipendenti segue la stessa logica. Sotto la sua guida, Starbucks è stata tra le prime aziende statunitensi ad estendere le prestazioni sanitarie ai lavoratori part-time e ha offerto una partecipazione azionaria ai dipendenti a ore attraverso un programma chiamato Bean Stock. Schultz ha presentato queste iniziative non come obblighi sociali, ma come decisioni commerciali: la fedeltà, la fidelizzazione e la qualità del servizio sono risultati misurabili di come vengono trattate le persone, non effetti collaterali di buone intenzioni.
Nominato "Businessperson of the Year" da Fortune nel 2011 e incluso nella lista "Time 200" della rivista Time, Schultz ha ricevuto riconoscimenti per l'etica dalla Columbia Business School, dal Mendoza College di Notre Dame e dall'UCLA Anderson. In qualità di co-fondatore di Maveron, una società di venture capital orientata al consumatore con 1,3 miliardi di dollari di asset in gestione, ha esteso questa analisi della durata del marchio ben oltre la storia di Starbucks. La sua prospettiva raggiunge un pubblico alle prese con la crescita, la ripresa dalle crisi e la tensione costante tra efficienza operativa e salute culturale.

Argomenti chiave delle conferenze

• Leadership basata sui valori su larga scala
• Leadership in situazioni di crisi e ripresa organizzativa
• Cultura del marchio e performance commerciale a lungo termine
• Strategia globale per i marchi di consumo
• L'investimento nei dipendenti come strategia competitiva
• Imprenditorialità e crescita
• Responsabilità aziendale ed etica aziendale

Ideale per

• Amministratori delegati e team dirigenziali che devono affrontare decisioni relative a una rapida espansione o a un turnaround organizzativo
• Direttori delle risorse umane e leadership HR che esaminano la proposta di valore per i dipendenti su larga scala
• Responsabili del marchio, del marketing e commerciali in organizzazioni a contatto con i consumatori
• Consigli di amministrazione e dirigenti senior che valutano le priorità culturali rispetto alle pressioni commerciali a breve termine

Risultati per il pubblico

• Un quadro collaudato per considerare la cultura e la performance commerciale come priorità che si rafforzano a vicenda, non in competizione tra loro
• Lezioni concrete e sequenziali tratte da una vera e propria trasformazione su scala globale: quali decisioni sono state prese, in quale ordine e perché
• Una ridefinizione dell'investimento nei dipendenti da voce di costo a variabile commerciale con risultati tracciabili
• Una prospettiva su come l'identità di un marchio viene preservata o erosa dalle decisioni prese con rapidità e su larga scala
• Approfondimenti pratici sulla leadership in diverse fasi organizzative, tra cui crescita, crisi istituzionale e ripresa