David Smith
Kulturelle Vorstellungen und kulturelle Realität stimmen selten überein. Die meisten Transformationsprogramme befassen sich mit Strukturen, Prozessen und Strategien, lassen jedoch die alltägliche Erfahrung der Führung – die eigentliche Quelle für Engagement oder Desinteresse – unberührt. Das Ergebnis ist eine Veränderung, die auf dem Papier vollständig erscheint, in der Praxis jedoch ins Stocken gerät.
David Smith unterstützt Unternehmen dabei, die Kluft zwischen der von ihnen beschriebenen Unternehmenskultur und der Kultur, die ihre Mitarbeiter tatsächlich erleben, zu überbrücken. Dabei stützt er sich auf seine 15-jährige Tätigkeit als Leiter der Personal- und IT-Abteilung bei Asda sowie auf vier Bücher über Hochleistungskultur und Leistungsmanagement.
Full Profile
Warum Unternehmen mit David Smith zusammenarbeiten
- Sein Rahmenwerk der 7 Prinzipien basiert auf einer konkreten, dokumentierten Unternehmenssanierung – Asdas Erholung von der Beinahe-Insolvenz zum britischen „Sunday Times Best Place to Work“ Nr. 1 – und bietet Vorständen damit eine Fallstudie mit nachvollziehbaren Ergebnissen statt eines theoretischen Modells.
- Sein Buch „Culture Trumps Strategy“ liefert Führungsteams ein direktes, stichhaltiges Argument: dass die meisten Unternehmen unverhältnismäßig viel in Strategie und Struktur investieren, während die kulturellen Rahmenbedingungen, die die Umsetzung bestimmen, vernachlässigt werden.
- Sein Buch „Bad Bosses“, das auf Interviews mit mehr als 200 CEOs und Führungskräften basiert, dokumentiert die spezifischen Führungsverhalten, die das Engagement am konsequentesten zerstören – und bietet Personalchefs und Transformationsleitern damit eine Diagnose statt einer Philosophie.
- Er war ein Jahrzehnt lang Mitglied der Geschäftsleitung eines Unternehmens mit 170.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von 15 Milliarden Pfund, was bedeutet, dass seine Glaubwürdigkeit nicht nur in der Personalabteilung, sondern auch in Vorstandssitzungen gilt.
- Als Companion des CIPD – der höchsten Mitgliedschaftsstufe der Organisation – und ehemaliger Vorstandsvorsitzender des Institute for Employment Studies kann er Personalmanagement als ernstzunehmende Leistungsvariable und nicht nur als unterstützende Funktion positionieren.
Wichtige Stationen seiner Laufbahn
- Leiter Personal und IT bei Asda (2000–2009); 10 Jahre lang Vorstandsmitglied, verantwortlich für 170.000 Mitarbeiter in einem Unternehmen mit einem Umsatz von 15 Mrd. £
- Asda wurde während seiner Amtszeit in der Umfrage „Best Companies“ der Sunday Times zur Nr. 1 der besten Arbeitgeber gekürt; das Personalteam von Asda gewann zudem den „Personnel Today Rebus HR Award“ für die beste, auf das Geschäft abgestimmte Personalstrategie
- Autor von vier Büchern: „Asda Magic: The 7 Principles of Building a High-Performance Culture“ (2012), „Culture Trumps Strategy“ (2016), „Performance Management for the 21st Century“ (2018) und „Bad Bosses“ (2019)
- Companion des Chartered Institute of Personnel and Development – der höchsten Mitgliedschaftsstufe im führenden britischen Berufsverband für Personalwesen
- Ehemaliger Vorstandsvorsitzender des Institute for Employment Studies; ehemaliger Kommissar der Equal Opportunities Commission; ehemaliger Vizepräsident des CIPD für Organisation und Entwicklung
- Träger des Sam-Walton-Preises für herausragende Leistungen in der Personalpolitik
- MBA, Henley Management College; BA in Betriebswirtschaft, Sheffield Hallam University
Biografie
Die meisten großen Organisationen betrachten Kultur als Nebenprodukt von Führungsverhalten – als etwas, das sich im Laufe der Zeit bildet, anstatt aktiv aufgebaut zu werden. David Smiths 15-jährige Tätigkeit bei Asda, wo der von den Mitarbeitern getragene Turnaround von der Beinahe-Insolvenz zum „Best Place to Work“ Nr. 1 in Großbritannien rund anderthalb Jahrzehnte dauerte, führte zu einer anderen Schlussfolgerung: dass Kultur ein konstruiertes System ist und dass die Prinzipien, die sie bestimmen, spezifisch und reproduzierbar sind.
Sein erstes Buch, „Asda Magic: The 7 Principles of Building a High-Performance Culture“ (2012), übertrug diese Erfahrung in ein praktisches Rahmenwerk. Seine These – dass Mitarbeiterengagement das Ergebnis spezifisch gesteuerter Verhaltensweisen und nicht allgemeiner Stimmung ist – gab Personalchefs und CEOs ein Diagnosewerkzeug an die Hand, statt nur eine Wunschvorstellung. „Culture Trumps Strategy“ (2016) erweiterte diese These: Organisationen investieren konsequent zu viel in Strategie und Struktur, während sie zu wenig in die kulturellen Rahmenbedingungen investieren, die darüber entscheiden, ob eine Strategie umgesetzt wird.
Zwei weitere Bücher befassten sich mit damit verbundenen Missständen. „Performance Management for the 21st Century“ (2018) sprach sich gegen auf jährlichen Beurteilungen basierende Systeme aus und argumentierte, dass nur regelmäßiges Leistungscoaching – nicht periodische Beurteilungen – tatsächlich Verhaltensänderungen in großem Maßstab bewirkt. „Bad Bosses“ (2019) stützte sich auf Interviews mit mehr als 200 CEOs und Führungskräften, um die Führungsfehler zu dokumentieren, die das Engagement innerhalb einer Organisation immer wieder zunichte machen.
Als Companion des CIPD und ehemaliger Vorstandsvorsitzender des Institute for Employment Studies verbindet Smith die Glaubwürdigkeit von Führungskräften mit evidenzbasierter Personalpraxis. Zu seinem Publikum zählen CHROs, Geschäftsführer und Leiter von Transformationsprogrammen, die sich fragen, warum erhebliche Investitionen in organisatorische Veränderungen nicht zu messbarer Leistung führen.
Wichtige Vortragsthemen
- Hochleistungskultur und Mitarbeiterengagement
- Leistungsmanagement und Leistungscoaching
- Kulturwandel und Change Leadership
- Führung in schwierigen Zeiten
- Der Zusammenhang zwischen Kultur und wirtschaftlicher Leistung
- Kommunikation als Hebel für die Unternehmensleistung
- Talentmanagement und -bindung in einem leistungsorientierten Umfeld
Ideal für
- CHROs und HR-Leiter, die Kultur- oder Engagementprogramme leiten
- CEOs und Führungsteams, die sich mitten in einer Transformation befinden und eine Kulturdiagnose anstreben
- Führungskräfteentwicklungsprogramme auf Vorstandsebene und für die C-Suite
- Führungskräfte in großen, komplexen oder standortübergreifenden Organisationen
Ergebnisse für die Zielgruppe
- Ein konkretes, praktisches Rahmenwerk zur Diagnose der kulturellen Kluft zwischen erklärten Werten und der täglich gelebten Realität
- Ein klareres Verständnis dafür, warum Leistungsmanagementsysteme versagen – und was eine coachingbasierte Alternative erfordert
- Namentlich benannte Führungsverhalten, die am ehesten zu Desengagement führen – und die organisatorischen Kosten, die durch deren Tolerierung entstehen
- Eine Fallstudie mit nachvollziehbaren Ergebnissen, die einem wirtschaftlich orientierten Publikum die geschäftlichen Argumente für Investitionen in die Unternehmenskultur aufzeigt
- Praktische Formulierungen zur Vermittlung von Kultur- und Engagement-Prioritäten an Vorstände und Führungsteams
Vorträge
Nutzt den Turnaround bei Asda als aktuelles Fallbeispiel, um Führungskräften einen praktischen, prinzipienbasierten Rahmen für die Gestaltung der Unternehmenskultur an die Hand zu geben, anstatt darauf zu hoffen, dass sie sich von selbst entwickelt.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Die sieben konkreten, umsetzbaren Verhaltensweisen, die leistungsstarke Kulturen von durchschnittlichen unterscheiden
- Wie man die aktuelle Kluft zwischen der erklärten Kultur und der Kultur, die die Mitarbeiter tatsächlich erleben, diagnostiziert
- Ein praktischer Plan, um einen Kulturwandel einzuleiten, ohne auf eine „brennende Plattform“ zu warten
Behandelt, was Führungskräfte anders tun müssen – und nicht nur anders denken –, wenn ein Unternehmen unter Druck steht und die üblichen Managementstrategien nicht mehr greifen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Anpassungen des Führungsstils, die das Engagement in Zeiten der Unsicherheit und des Wandels sichern
- Wie man klar und glaubwürdig kommuniziert, wenn das Ergebnis noch nicht bekannt ist
- Die spezifischen Fallstricke, die das Engagement während einer Transformation untergraben – und wie man sie vermeidet
Plädiert dafür, das auf jährlichen Beurteilungen basierende Leistungsmanagement aufzugeben und es durch regelmäßige Coaching-Gespräche als primären Mechanismus zur Ergebnisoptimierung zu ersetzen.
Wichtige Erkenntnisse:
- Warum traditionelle Leistungsbeurteilungssysteme eher zu Compliance als zu Engagement führen – und was die Fakten zeigen
- Der praktische Übergang von periodischen Beurteilungen zu kontinuierlichem Leistungscoaching in einer großen Belegschaft
- Wie man die Fähigkeiten von Führungskräften für regelmäßige Coaching-Gespräche aufbaut, ohne die HR-Funktion grundlegend umzustrukturieren