Stefaan van Hooydonk

Warum Unternehmen mit Stefaan van Hooydonk zusammenarbeiten

• Sein Global Curiosity Institute hat Diagnosewerkzeuge für Einzelpersonen und Organisationen entwickelt, die in 16 multinationalen Unternehmen zum Einsatz kommen. Das bedeutet, dass Unternehmen ihre Neugierkultur zunächst genau erfassen können, bevor sie in sie investieren – eine Gründlichkeit, die die meisten L&D- und Kulturmaßnahmen nicht bieten.
• Sein Kernargument ist konkret und überprüfbar: 90 % der Führungskräfte in seiner Studie sagen, dass Investitionen in Neugier wichtig für Innovation sind; 50 % glauben gleichzeitig, dass Innovation vom operativen Fokus ablenkt. Dieser Widerspruch ist kein Einstellungsproblem – es ist ein strukturelles Designproblem, und er hat eine Methode, um es zu lösen.
• Seine sechs Ernennungen zum CLO bei Fortune-200-Unternehmen – darunter Cognizant, wo er weltweit die Weiterbildung für mehr als 300.000 Mitarbeiter leitete – bedeuten, dass sein Diagnosemodell denselben Konformitätsdrucken standgehalten hat, die er Organisationen heute zu überwinden rät.
• „Curiosity: The Secret Ingredient for Success in Personal and Professional Growth“ (Capstone, 2025) bietet einen tragfähigen, publikationsfähigen Rahmen, der den Dialog in Organisationen weit über eine einzelne Veranstaltung hinaus aufrechterhält.
• Da er in neun Ländern in Europa und Asien gelebt und gearbeitet hat, basiert seine Darstellung der kulturellen Unterschiede in Bezug auf Neugier und Konformität auf direkter, interkultureller Berufserfahrung – und nicht auf vergleichender Forschung, die aus der Ferne durchgeführt wurde.

Biografische Höhepunkte

• Gründer des Global Curiosity Institute; Entwickler von Diagnosewerkzeugen zur Messung individueller und organisatorischer Neugier, die in einer Studie mit 500 Teilnehmern in 16 multinationalen Unternehmen angewendet wurden
• Ehemaliger Chief Learning Officer bei Cognizant (Verantwortung für L&D von über 300.000 Mitarbeitern), Royal Philips, Nokia, Saudi Aramco, Agfa Healthcare und Flipkart
• Aufbau und Leitung des Bereichs Executive Education an der China Europe International Business School (CEIBS) in Shanghai
• Autor von „The Workplace Curiosity Manifesto“ (2022) und „Curiosity: The Secret Ingredient for Success in Personal and Professional Growth“ (Capstone, 2025)
• Executive MBA, Rutgers University; Master-Abschlüsse in Wirtschaftswissenschaften und Chinesisch; Aufbaustudium in Interkulturellem Management (Frankreich); zertifizierter Executive Coach
• Hat in neun Ländern in Europa und Asien gelebt und gearbeitet

Biografie

Die Vorstellung, dass Unternehmen neugierige Mitarbeiter wollen, hält selten dem Vergleich mit der tatsächlichen Struktur der meisten Unternehmen stand. Wenn Unternehmen wachsen, belohnen sie Beständigkeit, richten Anreize auf die Erbringung von Leistungen aus und schaffen Führungskulturen, in denen das Stellen der falschen Frage ein berufliches Risiko darstellt. Stefaan van Hooydonk verbrachte mehr als zwei Jahrzehnte inmitten dieser strukturellen Spannung – als Chief Learning Officer bei sechs Fortune-200-Unternehmen, darunter Cognizant, Royal Philips, Nokia, Saudi Aramco, Agfa Healthcare und Flipkart.

Was seine Perspektive auszeichnet, ist die Präzision seiner Diagnose. Im Rahmen des Global Curiosity Institute entwickelte van Hooydonk zwei empirische Instrumente: ein individuelles Neugierprofil, das drei Dimensionen der Neugier misst – gegenüber der Welt, gegenüber anderen und gegenüber sich selbst – sowie eine neun-dimensionale Organisationsdiagnose, die Bedingungen von psychologischer Sicherheit und Führungsverhalten bis hin zu Akzeptanz von Fehlern und Klarheit der Vision bewertet. Diese Instrumente wurden in 16 multinationalen Unternehmen angewendet und bei 500 Fachkräften untersucht. Die Forschung deckte einen zentralen Widerspruch auf: 90 % der befragten Führungskräfte gaben an, dass Investitionen in Neugier Innovation fördern, doch 50 % sagten gleichzeitig, dass Innovation von der betrieblichen Effizienz ablenkt. Dies ist keine Wertekluft. Es ist ein struktureller Widerspruch, der in der Funktionsweise der meisten Organisationen verankert ist.

Seine beiden Bücher – „The Workplace Curiosity Manifesto“ (2022) und „Curiosity: The Secret Ingredient for Success in Personal and Professional Growth“ (Capstone, 2025) – führen diese Argumentation ausführlich aus. Die zentrale These: Neugier ist kein Persönlichkeitsmerkmal, sondern eine erlernbare, messbare Fähigkeit, die in Umgebungen verkümmert, die Konformität belohnen. Bei Cognizant, seiner letzten Position in der Unternehmenswelt, leitete van Hooydonk den Bereich Lernen und Entwicklung für mehr als 300.000 Mitarbeiter weltweit. Diese Größenordnung macht die Frage, wie Umgebungen Neugierde entweder fördern oder unterdrücken, auf eine Weise konkret, die rein akademische Forschung nicht nachbilden kann.

Van Hooydonk, der in neun Ländern in Europa und Asien gelebt und gearbeitet hat, schildert Neugier als eine kulturell geprägte organisatorische Gegebenheit – eine, die in einem finnischen Ingenieurbüro, einem indischen E-Commerce-Unternehmen und einem Energieunternehmen am Golf unterschiedlich aussieht, aber in allen denselben strukturellen Hemmnissen unterliegt.

Wichtige Vortragsthemen

• Neugier am Arbeitsplatz als organisatorische Kompetenz
• Bewusste Neugier und die Gestaltung einer Lernkultur
• Neugiergetriebene Führung
• Diagnostik und Messung organisatorischer Neugier
• Aufbau lernender Organisationen
• Neugier und Innovation im großen Maßstab
• Unternehmensweite Lernstrategie

Ideal für

• CHROs und CLOs, die eine Lernkultur oder die Transformation von Kompetenzen vorantreiben
• Führungskräfte im Personal- und Weiterbildungsbereich, die Lernökosysteme entwerfen oder bewerten
• Führungsteams in großen Organisationen, in denen Lernagilität und Anpassungsfähigkeit strategische Prioritäten sind
• Vorstände und Führungskräfte, die die organisatorische Resilienz und die dafür notwendigen kulturellen Rahmenbedingungen untersuchen

Lernergebnisse

• Eine klare, evidenzbasierte Darstellung, warum große Organisationen Neugier strukturell unterdrücken – und warum herkömmliche Investitionen in L&D dieses Problem nicht lösen
• Vertrautheit mit einem dreiteiligen Neugiermodell (Welt, andere, Selbst) als praktische Gestaltungssprache für die Führungskräfte- und Teamentwicklung
• Ein Verständnis der neun organisatorischen Dimensionen, die Neugierde ermöglichen oder einschränken, abgeleitet aus Untersuchungen in 16 multinationalen Unternehmen
• Eine Reihe konkreter, umsetzbarer Maßnahmen – anwendbar für Führungskräfte, HR-Teams und Führungskräfte – zum Aufbau von Bedingungen, unter denen bewusste Neugier messbar und nachhaltig ist
• Ein Rahmenkonzept zur Unterscheidung zwischen Neugier als Fähigkeit und Neugier als kulturelles Ziel – und zur Verwirklichung der erstgenannten