Jim Hagemann Snabe
Große Organisationen sind darauf ausgelegt, das zu optimieren, was funktioniert, und nicht darauf, es zu demontieren. Die meisten Vorstände sind so strukturiert, dass sie die Geschäftsführung für vergangene Ergebnisse zur Rechenschaft ziehen; nur wenige sind darauf ausgelegt, die künftige Ausrichtung des Unternehmens zu steuern. Wenn digitale Disruption und Vorgaben zur Dekarbonisierung gleichzeitig eintreten, wird die Kluft zwischen der Aufsicht durch den Vorstand und der strategischen Weitsicht zum entscheidenden organisatorischen Risiko.
Eine große Organisation aus einer Position der Stärke heraus neu zu gestalten – bevor der Wettbewerbsdruck dies unumgänglich macht – ist die Herausforderung im Bereich der Unternehmensführung, der sich Jim Hagemann Snabe, Vorstandsvorsitzender der Siemens AG und ehemaliger Co-CEO von SAP, auf Vorstandsebene in einigen der einflussreichsten Unternehmen Europas direkt gestellt hat.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Jim Hagemann Snabe zusammenarbeiten
- Er hat gleichzeitig Transformationsprogramme bei der Siemens AG und bei A.P. Møller-Mærsk geleitet – zwei der am intensivsten beobachteten industriellen Neugestaltungen in Europa. Das macht ihn zu einer Referenz für Vorstände, nicht zu einem Berater, der interpretiert, was Transformation erfordert.
- Das „Dreams and Details“-Framework ist ein veröffentlichtes, in der Praxis erprobtes Modell, mit dem sich gleichzeitig eine ambitionierte organisatorische Ausrichtung und eine disziplinierte operative Umsetzung gewährleisten lassen. Es wurde von Lederne, Dänemarks größter Führungskräfteorganisation, zum „Leadership Book of the Year“ gekürt und bietet Führungsteams eine gemeinsame Sprache, die auch im Vorstand Bestand hat.
- Zu seinen Entscheidungen bei Maersk gehörte es, die weltweit größte Containerschifffahrtsgesellschaft zu einem Netto-Null-Ziel zu verpflichten – und zwar aus einer Überzeugung des Vorstands heraus, nicht aus Gründen der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften. Für Vorstände, die unter dem Druck von Aktionären und Märkten ESG-Verpflichtungen umsetzen müssen, ist dieser Präzedenzfall von unmittelbarer Relevanz.
- Während seiner Zeit als Co-CEO von SAP belegten er und Bill McDermott mit einer Mitarbeiterzufriedenheitsrate von 99 % Platz 2 auf der globalen CEO-Liste von Glassdoor – und verdoppelten dabei den Unternehmenswert. Seine These, dass Transformation und organisatorisches Vertrauen miteinander vereinbar sind, stützt sich auf ein nachweisbares Ergebnis und nicht nur auf ein Prinzip.
- Er verfügt im Rahmen derselben Karriere sowohl über Erfahrung im Technologiebereich auf Vorstandsebene (SAP, C3.ai) als auch über Führungserfahrung in der Unternehmensführung der Industrie (Siemens, Maersk, Allianz). Nur wenige aktive Vorstandsvorsitzende können mit gleicher Autorität zu beiden Seiten der Debatte um die digitale Transformation Stellung nehmen.
Wichtige Stationen seiner Laufbahn
- Seit 2018 Vorsitzender des Aufsichtsrats der Siemens AG; seit 2013 Mitglied des Aufsichtsrats
- Co-CEO der SAP AG (2010–2014) an der Seite von Bill McDermott; SAP verdoppelte seinen Marktwert während ihrer Amtszeit
- Ehemaliger Vorstandsvorsitzender von A.P. Møller-Mærsk (2017–2022)
- Seit 2014 Mitglied des Kuratoriums des Weltwirtschaftsforums (WEF); regelmäßiger Mitwirkender an der WEF-Agenda zu KI, digitaler Transformation und Dekarbonisierung
- Preisträger des „International Executive of the Year Award“ der Academy of International Business (2019)
- Lehrbeauftragter an der Copenhagen Business School (seit 2016); unterrichtet Führung, verantwortungsbewusstes Unternehmertum und Veränderungsmanagement
- Mitautor von drei Büchern: „Dreams and Details“ (von „Lederne“ zum „Leadership-Buch des Jahres“ gekürt), „Tech for Life“ (Auswahl des WEF-Buchclubs, 2020) und „Reinvention from the Boardroom“
Biografie
Die meisten Unternehmen stellen fest, dass vergangene Erfolge zum größten Hindernis für ihre zukünftige Relevanz werden. Die Optimierung dessen, was bereits funktioniert, verdrängt die Investitionen und die Aufmerksamkeit, die erforderlich sind, um das aufzubauen, was als Nächstes kommen muss. Jim Hagemann Snabe, Vorstandsvorsitzender der Siemens AG und ehemaliger Co-CEO von SAP, hat diese Spannung drei Jahrzehnte lang an der Spitze einiger der bedeutendsten Unternehmen Europas gemeistert.
Sein gemeinsam entwickeltes Führungsmodell „Dreams and Details“ besagt, dass die Neugestaltung einer Organisation zwei Dinge erfordert, die gleichzeitig gegeben sein müssen. Das erste ist eine inspirierende Ausrichtung – ein organisatorischer Traum, der Ambitionen setzt, ohne einen festen Weg vorzuschreiben –, der die Menschen befähigt, den besten Weg zu finden. Das zweite ist die operative Fähigkeit, diesen Traum zu verwirklichen. Das Rahmenwerk, das von Lederne, Dänemarks größter berufsständischer Führungskräfteorganisation, zum „Führungsbuch des Jahres“ gekürt wurde, ist mittlerweile in die Führungskräfteprogramme der Idonea-Akademie integriert und wird von großen europäischen Konzernen genutzt.
Als Vorstandsvorsitzender von A.P. Møller-Mærsk von 2017 bis 2022 war er eine zentrale Figur im Engagement des Unternehmens für eine klimaneutrale Schifffahrt – eine Entscheidung, die aus der Überzeugung der Unternehmensführung heraus getroffen wurde, noch bevor gesetzliche Fristen dies verbindlich vorschrieben. Bei Siemens steht er einem Aufsichtsrat vor, der für ein Geschäftsfeld verantwortlich ist, das Energieinfrastruktur, Fertigung und Gesundheitswesen umfasst und einen Umsatz von über 78 Milliarden Euro erzielt. Diese Kombination – Governance in den Bereichen Industrie, Logistik und Technologie, verbunden mit direkter treuhänderischer Verantwortung – ist unter aktiven Aufsichtsratsvorsitzenden selten.
Seine drei gemeinsam verfassten Bücher – „Dreams and Details“, „Tech for Life“ und „Reinvention from the Boardroom“ – verfolgen eine einheitliche These: Governance-Strukturen müssen sich parallel zu den von ihnen beaufsichtigten Unternehmen weiterentwickeln. „Tech for Life“ wurde 2020 als Titel für den Buchclub des Weltwirtschaftsforums ausgewählt. Als Mitglied des Kuratoriums des WEF und außerordentlicher Professor an der Copenhagen Business School steht seine aktuelle Arbeit zu KI und Dekarbonisierung in direktem Zusammenhang mit den Organisationen, die sich mit beiden Themen befassen.
Wichtige Vortragsthemen
- Unternehmensführung und Neugestaltung auf Vorstandsebene
- Führungskonzepte für den organisatorischen Wandel
- Digitale Transformation im industriellen Maßstab
- Dekarbonisierung als strategische Führungsherausforderung
- Verantwortungsvolle KI und Technologie-Governance
- Stakeholder-Kapitalismus und der Zweck des Unternehmens
Ideal für
- Aufsichtsratsmitglieder und Vorstandsmitglieder, die mit Aufgaben im Bereich der digitalen Transformation oder der Nachhaltigkeit betraut sind
- Vorstandsvorsitzende und Führungsteams großer Industrie-, Energie- oder Technologieunternehmen
- Strategievorstände und Transformationsleiter, die Umstrukturierungsprogramme für komplexe Organisationen entwerfen
- Globale Führungs- und Governance-Foren, die ein Publikum auf Vorstandsebene zum Thema industrielle Transformation zusammenbringen
Lernziele für die Teilnehmer
- Ein benanntes Rahmenkonzept – „Dreams and Details“ – für die Herangehensweise an die organisatorische Neugestaltung, ohne die aktuelle Leistungsfähigkeit zu beeinträchtigen; anwendbar sowohl auf Vorstandsebene als auch auf Führungsebene
- Eine Perspektive auf Vorstandsebene dazu, wie Governance-Strukturen den Wandel aktiv fördern können, anstatt ihn einzuschränken
- Praktische Einordnung von Dekarbonisierung und digitalem Wandel als strategische Führungsprioritäten statt als reine Compliance-Maßnahmen
- Einblicke, wie parallele Transformationsaufgaben – Technologie und Nachhaltigkeit – auf Vorstandsebene zeitlich aufeinander abgestimmt und gleichzeitig gesteuert werden können
- Größere Klarheit über den Unterschied zwischen der Verwaltung nach einem Plan und der Führung hin zu einer inspirierenden organisatorischen Ausrichtung, die menschliches Potenzial freisetzt
Vorträge
Dieser Vortrag vermittelt Vorständen und Führungsteams die Argumente und praktischen Instrumente, um den organisatorischen Wandel voranzutreiben, bevor Wettbewerbs- oder Marktdruck dies erzwingen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Warum eine Neuausrichtung aus einer Position der Stärke heraus – und nicht unter dem Druck einer Krise – langfristig bessere Ergebnisse für Unternehmen und ihre Mitarbeiter bringt
- Wie sich die Rolle des Vorstands von der Rechenschaftspflicht für vergangene Leistungen hin zu einer aktiven Steuerung der zukünftigen Ausrichtung verlagern muss
- Welche konkreten Voraussetzungen eine umfassende Neuausrichtung ermöglichen, ohne die Leistungsfähigkeit zu beeinträchtigen, die den Übergang finanziert
In diesem Vortrag wird das Führungsmodell „Dreams and Details“ vorgestellt und dessen Anwendung auf die Herausforderung erläutert, große Organisationen zu Veränderungen zu inspirieren und gleichzeitig eine disziplinierte Umsetzung zu gewährleisten.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Warum der Ersatz festgelegter Pläne durch eine inspirierende organisatorische Ausrichtung mehr Kreativität und Leistung auf allen Ebenen eines Unternehmens freisetzt
- Wie man die operativen Details, die echte Fähigkeiten aufbauen, von denen unterscheidet, die Ambitionen einschränken und den Wandel verlangsamen
- Welche praktischen Schritte Führungskräfte auf allen Ebenen ergreifen können, um die Lücke zwischen strategischen Zielen und den täglich getroffenen Entscheidungen zu schließen
Dieser Vortrag befasst sich mit der Herausforderung für die Unternehmensführung, künstliche Intelligenz in großen Organisationen so einzusetzen, dass Vertrauen, Verantwortlichkeit und die Ausrichtung auf übergeordnete gesellschaftliche Ziele gewahrt bleiben.
Wichtigste Erkenntnisse:
- Warum Vertrauen in die Technologie bewusst auf Vorstandsebene und in der Geschäftsleitung aufgebaut werden muss und nicht als Nebenprodukt der Einführung vorausgesetzt werden darf
- Wie Industrieunternehmen eine verantwortungsvolle KI-Governance als Wettbewerbs- und Reputationsvorteil und nicht als Einschränkung positionieren können
- Welche Führungsfragen Vorstände und Führungskräfte klären müssen, bevor sie sich zur groß angelegten KI-Integration in kritischen Betriebsabläufen verpflichten