Ade McCormack
La plupart des organisations ont été conçues pour un monde qui privilégie l’efficacité, la prévisibilité et les longs cycles de planification. On ne peut plus compter sur ce monde. La pression qui pèse sur les dirigeants ne tient pas à un manque de technologie ; elle résulte d’un modèle de gestion conçu pour la certitude, mais qui fonctionne désormais dans un contexte de bouleversements permanents. Appliquer des outils numériques à une structure issue de l’ère industrielle ne résout pas les problèmes de cette structure ; cela ne fait qu’exacerber ses contradictions.
Ade McCormack est un ancien chroniqueur du Financial Times et le fondateur de « The Intelligent Organisation », un groupe de réflexion qui étudie la manière dont les organisations doivent évoluer pour rester viables dans un contexte de bouleversements permanents. Il soutient que les modèles de gestion de l’ère industrielle sont structurellement inadaptés à ces conditions, et aide les équipes de direction à reconstruire leurs organisations en s’appuyant sur la capacité d’adaptation, les personnes et les principes des systèmes vivants plutôt que sur les processus industriels.
Full Profile
Pourquoi les organisations font appel à Ade McCormack
- Son cadre conceptuel « Intelligent Organisation » offre aux équipes de direction un modèle de diagnostic concret permettant d’identifier l’écart entre leur structure actuelle et une structure capable de s’adapter durablement à des conditions instables.
- Il s'appuie sur la biologie évolutive, les neurosciences et l'anthropologie plutôt que sur la seule théorie du management, ce qui rend ses arguments en faveur du changement organisationnel plus solides et plus difficiles à rejeter comme étant simplement une mode ou le fruit d'un conseil en gestion.
- Son parcours intellectuel, de l’astrophysique et de l’Agence spatiale européenne à une décennie passée en tant que chroniqueur au Financial Times sur le leadership numérique, lui confère une crédibilité tant sur le plan technique qu’au niveau de la direction, ce dont la plupart des conférenciers spécialisés dans le leadership ne disposent pas.
- Il est l’auteur du Manifeste des compétences numériques (E-Skills Manifesto) pour la Commission européenne et a fourni des conseils au niveau politique sur la préparation de la main-d’œuvre au numérique, ce qui signifie que sa perspective sur les talents et la transformation dépasse le cadre des pratiques d’entreprise pour s’étendre aux implications systémiques.
- Son implication dans la formation des cadres au Moller Institute de l’université de Cambridge et au MIT Sloan signifie que ses cadres conceptuels ont été soumis à des tests de résistance face à l’examen académique et affinés pour un public de cadres supérieurs, et non simplement conçus pour être présentés lors de conférences.
Faits marquants de sa biographie
- Ancien chroniqueur du Financial Times sur le leadership numérique pendant près d’une décennie
- Chargé de cours à la MIT Sloan School of Management sur le leadership numérique
- Formation au leadership des cadres supérieurs au Moller Institute, Churchill College, Université de Cambridge
- Fondateur de The Intelligent Organisation, un groupe de réflexion consacré à la manière dont les organisations doivent évoluer pour rester viables dans un contexte de disruption permanente
- Auteur de six ouvrages, dont *Biz 4.0*, *The E-Skills Manifesto* (commandé par la Commission européenne) et *Beyond Nine to Five*
- Conseiller auprès de la Commission européenne sur les compétences numériques et la politique en matière de compétences numériques
- Diplômé en astrophysique ; a débuté sa carrière en tant qu’ingénieur logiciel à l’Agence spatiale européenne
Biographie
Lorsque les organisations décrivent leurs programmes de transformation, elles font généralement référence au déploiement technologique : nouvelles plateformes, nouveaux outils, infrastructure modernisée.
Ce qu’elles examinent moins souvent, c’est si le modèle de gestion qui sous-tend ces outils a été conçu pour des conditions qui ne s’appliquent plus aujourd’hui. C’est là le cœur de la réflexion d’Ade McCormack. La plupart des organisations sont optimisées pour la stabilité de l’ère industrielle, mais l’environnement dans lequel elles opèrent aujourd’hui récompense l’adaptation.
McCormack a débuté sa carrière en tant qu’ingénieur logiciel. Formé en astrophysique et ayant travaillé au début de sa carrière à l’Agence spatiale européenne, son parcours a forgé sa capacité à penser en termes de systèmes et de manière interdisciplinaire.
Son parcours l’a finalement conduit au Financial Times, où il a écrit sur le leadership numérique pendant près d’une décennie. Il a depuis collaboré avec des cadres supérieurs au MIT Sloan et à l’Institut Moller de l’université de Cambridge, intégrant cette même réflexion dans la formation officielle au leadership.
Son cadre théorique de l’« organisation intelligente » (Intelligent Organisation) propose un modèle de transition des organisations axées sur les processus et optimisées pour l’efficacité vers ce qu’il décrit comme des organismes vivants : adaptatifs, décentralisés et conçus pour percevoir et réagir plutôt que pour planifier et exécuter.
Il s’appuie sur la biologie évolutive, les neurosciences et l’anthropologie pour étayer son argumentation, développant des concepts tels que la « super-résilience », la « certitude synthétique » et le « gymnase cognitif ». Il ne s’agit pas là de figures de style. Ces concepts décrivent des changements structurels et culturels spécifiques que les organisations peuvent mettre en œuvre pour fonctionner dans des conditions où la certitude est l’exception.
En tant que fondateur de The Intelligent Organisation et auteur de six ouvrages, dont le « Manifeste des compétences numériques » commandé par la Commission européenne, les travaux de McCormack couvrent la performance individuelle, la conception organisationnelle et les politiques publiques. À l’intention des cadres dirigeants, le diagnostic qu’il propose est celui que la plupart d’entre eux hésitent à formuler eux-mêmes : le modèle de gestion dont ils ont hérité n’est pas inefficace, il n’a tout simplement jamais été conçu pour l’époque dans laquelle ils opèrent.
Principaux thèmes d’intervention
- Leadership adaptatif et conception d’organisations post-industrielles
- Le modèle de l’« Intelligent Organisation » et la super-résilience
- La transformation numérique et les limites du déploiement technologique
- L’avenir du travail et l’organisation centrée sur l’humain
- Talent, performances cognitives et main-d’œuvre de demain
- Le leadership dans un contexte de volatilité persistante
- Agilité organisationnelle et pensée des systèmes vivants
- La gouvernance dans un monde de plus en plus instable
Idéal pour
- Les cadres dirigeants et les conseils d’administration menant des programmes de transformation à grande échelle au sein d’organisations bien établies
- Les DRH et les responsables des ressources humaines qui repensent la conception des effectifs, la stratégie de gestion des talents et la culture d’entreprise dans un contexte de bouleversements accélérés
- Les directeurs de programmes de transformation et les responsables du changement dont les modèles opérationnels en place subissent des pressions structurelles
- Les promotions de cadres supérieurs dans les écoles de commerce et les programmes de formation des cadres
Résultats attendus pour les participants
- Un vocabulaire opérationnel – super-résilience, athlètes cognitifs, certitude synthétique – pour recadrer les discussions internes sur le changement organisationnel et les capacités de leadership
- Un cadre concret (le modèle de l’organisation intelligente) pour diagnostiquer l’écart structurel entre un modèle opérationnel actuel et un modèle capable d’une adaptabilité durable
- Une réorientation des décisions d’investissement technologique : passer des gains d’efficacité à la facilitation de l’adaptabilité
- Une clarification sur les raisons pour lesquelles la planification stratégique conventionnelle est inadéquate dans un contexte de volatilité permanente, et sur ce qu’exige concrètement une posture plus adaptative
- Un argument, fondé sur la biologie et les sciences de la performance humaine, expliquant pourquoi placer les personnes, et non les processus, au cœur de la conception organisationnelle est une nécessité concurrentielle, et non une simple préférence culturelle
Conférences
L’auteur soutient que la plupart des organisations sont structurées comme des « machines à processus » issues de l’ère industrielle et présente les mesures concrètes nécessaires pour les transformer en organismes adaptatifs et sensibles, capables de fonctionner dans un contexte de perturbation permanente.
Points clés à retenir :
- Pourquoi l’intelligence, tant humaine qu’artificielle, est la ressource organisationnelle essentielle de l’ère post-industrielle
- Comment diagnostiquer les risques existentiels d’un modèle opérationnel axé sur l’efficacité et dépendant des processus
- Un modèle pour construire des organisations qui considèrent l’adaptabilité et les personnes comme des atouts primordiaux, et non comme des considérations secondaires
Invite les dirigeants à identifier parmi les principes de gestion dont ils ont hérité ceux qui ont été conçus pour un monde stable, et propose un cadre de réorientation permettant de diriger dans des conditions fondamentalement imprévisibles.
Points clés à retenir :
- Pourquoi l’application d’outils de gestion établis à un environnement en pleine mutation accélère le problème sous-jacent au lieu de le résoudre
- Les comportements de direction et les décisions structurelles spécifiques qui permettent aux organisations de fonctionner dans un contexte d’incertitude persistante
- Comment des entreprises telles qu’Amazon et Google se sont organisées en privilégiant l’adaptabilité plutôt que l’optimisation
Examine comment l’évolution de la nature du travail, façonnée par l’IA générative, les modèles hybrides et l’évolution des attentes des travailleurs, exige une refonte en profondeur des modèles économiques, de la stratégie de gestion des talents et de la raison d’être même des organisations.
Points clés :
- Pourquoi la guerre des talents s’intensifie précisément en raison des progrès de l’automatisation, et ce que cela implique pour la conception des organisations
- Comment bâtir des organisations qui répondent aux besoins anthropologiques de l’être humain tout en restant compétitives sur le plan commercial
- Des conseils pratiques sur ce que les dirigeants et les individus doivent faire pour rester économiquement pertinents dans un contexte de mutation technologique permanente
Présente le concept de « super-résilience » développé par McCormack, ainsi que les mesures structurelles spécifiques que les organisations doivent mettre en œuvre pour passer d’un mode de fonctionnement inerte, axé sur les processus, à un mode de fonctionnement dynamique et adaptatif, capable de résister aux perturbations croissantes et d’en tirer parti.
Points clés à retenir :
- Pourquoi les programmes de transformation conventionnels échouent et en quoi consiste l’adaptation continue comme alternative
- Comment bâtir une organisation dotée d’une intelligence émotionnelle, mentale et physique – et ce que cela exige des dirigeants
- Mesures concrètes pour libérer la valeur cognitive et créative enfermée au sein de la plupart des organisations