Gary Pisano
La plupart des grandes entreprises disposent d’un budget dédié à l’innovation, d’une équipe chargée de l’innovation et d’un vocabulaire propre à ce domaine. Ce qui leur manque, en revanche, c’est une stratégie d’innovation qui relie tous ces éléments à la manière dont l’entreprise se positionne réellement face à la concurrence. Il en résulte une décennie de dépenses sans aucun avantage durable à la clé, et un sentiment croissant, au sein de la direction, que c’est la taille même de l’entreprise qui pose problème.
Gary Pisano est titulaire de la chaire Harry E. Figgie d’administration des affaires à la Harvard Business School ; il aide les grandes entreprises à transformer l’innovation, qui n’est souvent qu’une activité isolée, en une stratégie cohérente génératrice d’avantage concurrentiel.
Full Profile
Pourquoi les entreprises font appel à Gary Pisano
- Il offre aux dirigeants un cadre leur permettant de comprendre pourquoi les investissements dans l’innovation ne produisent pas d’effets multiplicateurs, ainsi qu’un langage pour y remédier au niveau de la stratégie plutôt qu’au niveau des processus.
- Ses travaux sur les « biens communs industriels », développés avec Willy Shih dans *Producing Prosperity*, expliquent comment les décisions en matière de production et de R&D façonnent la capacité concurrentielle à long terme, une perspective que la plupart des conseillers en stratégie ne prennent pas en compte.
- La thèse de *Creative Construction* redéfinit l’échelle comme un atout potentiel en matière d’innovation, ce qui concerne directement les acteurs historiques soumis à la pression de concurrents plus petits et plus agiles.
- L’article « Dynamic Capabilities » de 1997, dont il est coauteur, est un ouvrage de référence en stratégie d’entreprise ; les acheteurs s’adjoignent les services de la personne dont les idées sont déjà citées par leur équipe stratégique.
- Son expérience au sein des conseils d’administration d’Axcella Health et de Celixir, ainsi que ses missions de conseil dans les secteurs de l’aérospatiale, des biotechnologies, de l’industrie pharmaceutique, des dispositifs médicaux, des semi-conducteurs et des services financiers, ancrent son argumentation académique dans la réalité des entreprises.
Faits marquants de sa biographie
- Professeur Harry E. Figgie, Jr. de gestion d’entreprise à la Harvard Business School ; membre du corps professoral depuis 1988.
- Ancien doyen associé senior chargé de la promotion et de la titularisation du corps professoral à la HBS (de 2018 à 2023).
- Auteur de *Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation* (PublicAffairs, 2019) et de *Science Business* (HBS Press, 2006) ; co-auteur de *Producing Prosperity* (HBS Press, 2012).
- Lauréat du prix McKinsey 2009 du meilleur article de la HBR pour « Restoring American Competitiveness », coécrit avec Willy Shih.
- Coauteur de « Dynamic Capabilities and Strategic Management » (1997), l’un des articles les plus cités dans la littérature sur le management.
- Titulaire d’un doctorat de l’université de Berkeley et d’une licence en économie de l’université de Yale.
Biographie
Les dépenses consacrées à l’innovation dans les grandes organisations augmentent souvent plus rapidement que le retour sur investissement mesurable qu’elles génèrent. La raison en est rarement un échec de mise en œuvre. Il s’agit plutôt d’une incapacité à définir clairement, dès le départ, ce que l’innovation est censée apporter à l’entreprise. C’est ce problème que Gary Pisano s’efforce de démêler depuis trois décennies à la Harvard Business School.
En tant que titulaire de la chaire Harry E. Figgie, Jr. de gestion d’entreprise, Gary Pisano a publié plus de 100 articles universitaires et études de cas, et rédigé six ouvrages. Dans son livre *Creative Construction*, paru en 2019, il soutient que les grandes entreprises ne sont pas condamnées à se faire distancer par les start-ups. La taille est un atout lorsque la stratégie, les systèmes et la culture sont mis en place pour en tirer parti. Cet argument va directement à l’encontre de la doctrine dominante de la « disruption » qui a façonné la pensée d’une génération de dirigeants.
Ses travaux antérieurs remontent plus loin encore dans l’architecture industrielle de la compétitivité. *Producing Prosperity*, coécrit avec Willy Shih, montre comment l’externalisation de la production sape la capacité d’invention. *Science Business*, son étude sur les biotechnologies, explique pourquoi tout un secteur fondé sur une science extraordinaire a peiné à la traduire en performances commerciales durables. L’article de 1997 intitulé « Dynamic Capabilities », rédigé avec David Teece et Amy Shuen, est l’un des plus cités de l’histoire de la gestion stratégique.
Cette base de recherche s’accompagne de trois décennies d’expérience directe en conseil dans les secteurs de l’aérospatiale, de l’industrie pharmaceutique, des dispositifs médicaux, des semi-conducteurs, des logiciels et des services financiers, ainsi que de mandats au sein des conseils d’administration d’Axcella Health et de Celixir. Les dirigeants font appel à lui lorsque leur portefeuille d’innovations semble bien rempli mais que leur position concurrentielle ne s’améliore pas, et ils repartent avec une analyse plus précise des raisons de cette situation.
Principaux thèmes d’intervention
- Stratégie d’innovation
- Innovation durable dans les grandes organisations
- Stratégie concurrentielle et capacités dynamiques
- Croissance et limites d’échelle
- Industrie manufacturière, biens communs industriels et compétitivité nationale
- Modèles économiques fondés sur la science
- R&D et stratégie en matière de propriété intellectuelle
Idéal pour
- les PDG, les directeurs de la stratégie et les responsables de la stratégie au sein d’entreprises établies qui perdent du terrain en matière d’innovation
- Les conseils d’administration supervisant d’importants portefeuilles de R&D qui ne se traduisent pas par un avantage concurrentiel
- Les équipes de direction des secteurs de la biotechnologie, de l’industrie pharmaceutique, des dispositifs médicaux et de la fabrication de pointe
- Les décideurs politiques et les leaders du secteur qui œuvrent pour la compétitivité nationale et le renforcement des capacités de la chaîne d’approvisionnement
Résultats attendus pour le public
- Un diagnostic plus précis des raisons pour lesquelles les dépenses d’innovation ne se traduisent pas par un avantage durable
- Une définition opérationnelle de la stratégie d’innovation qui relie les choix en matière de R&D à la stratégie d’entreprise
- Une analyse permettant de déterminer quand la taille favorise l’innovation et quand elle la freine discrètement
- Une vision claire de la manière dont les capacités de fabrication et de processus nourrissent – ou étouffent – l’innovation future en matière de produits
- Un vocabulaire que les équipes de direction peuvent utiliser pour remettre en question un portefeuille d’innovations sans céder à l’envie des start-ups
Conférences
Pourquoi la plupart des initiatives d’innovation ne parviennent pas à produire un effet cumulatif, et ce qu’il faut pour aligner l’innovation sur la logique concurrentielle de l’entreprise.
Points clés à retenir :
- La différence entre l’activité d’innovation et la stratégie d’innovation
- Comment évaluer un portefeuille d’innovations au regard d’une position concurrentielle définie
- Où les grandes entreprises allouent systématiquement mal leurs ressources en matière d’innovation
Comment les acteurs établis peuvent tirer parti de leur taille comme atout en matière d’innovation, plutôt que de la considérer comme un inconvénient dont il faut s’excuser.
Points clés à retenir :
- Les conditions dans lesquelles la taille accélère l’innovation
- Les choix stratégiques, organisationnels et culturels qui distinguent les innovateurs constants des innovateurs occasionnels
- Comment structurer l’innovation disruptive au sein d’une grande entreprise bien établie
Le lien entre le lieu de fabrication des produits et celui où ils pourront être inventés à l’avenir, tiré des travaux de recherche de Pisano et Shih sur les biens communs industriels.
Points clés à retenir :
- Pourquoi les décisions d’externalisation redéfinissent la capacité d’innovation à long terme
- Qu’est-ce qu’un bien commun industriel et comment s’érode-t-il ?
- Implications pour la stratégie d’approvisionnement des entreprises et la politique nationale