Gary Pisano
La maggior parte delle grandi aziende dispone di un budget dedicato all’innovazione, di un team dedicato all’innovazione e di un lessico proprio in materia. Ciò che manca loro, però, è una strategia di innovazione che colleghi tutti questi elementi al modo in cui l’azienda compete effettivamente sul mercato. Il risultato è un decennio di investimenti senza alcun vantaggio duraturo da mostrare e un crescente sospetto, tra i vertici aziendali, che sia proprio la dimensione dell’azienda il problema.
Gary Pisano è titolare della cattedra Harry E. Figgie di Amministrazione aziendale presso la Harvard Business School e aiuta le grandi organizzazioni a trasformare l’innovazione da un’attività isolata in una strategia coerente legata al vantaggio competitivo.
Full Profile
Perché le organizzazioni collaborano con Gary Pisano
- Egli offre ai leader un quadro di riferimento per individuare i motivi per cui gli investimenti nell’innovazione non generano effetti moltiplicatori, nonché un linguaggio per risolvere il problema a livello di strategia piuttosto che di processo.
- Il suo lavoro sui beni comuni industriali, sviluppato insieme a Willy Shih nel libro *Producing Prosperity*, spiega come le decisioni relative alla produzione e alla ricerca e sviluppo determinino la capacità competitiva a lungo termine, una prospettiva che la maggior parte dei consulenti strategici non possiede.
- La tesi di *Creative Construction* ridefinisce la scala come una potenziale risorsa per l’innovazione, il che è direttamente rilevante per le aziende consolidate sotto pressione da parte di concorrenti più piccoli e agili.
- L’articolo del 1997 sulle «capacità dinamiche» (Dynamic Capabilities), di cui è coautore, è una lettura fondamentale nel campo della strategia aziendale; chi lo ingaggia ottiene la persona le cui idee sono già state citate dal proprio team strategico.
- L’esperienza nei consigli di amministrazione di Axcella Health e Celixir, oltre all’attività di consulenza nei settori aerospaziale, biotecnologico, farmaceutico, dei dispositivi medici, dei semiconduttori e dei servizi finanziari, radica la sua argomentazione accademica nella realtà operativa.
Punti salienti della biografia
- Professore di Amministrazione Aziendale “Harry E. Figgie, Jr.” presso la Harvard Business School; membro del corpo docente dal 1988.
- Ex vicepreside senior per la promozione e la nomina a ruolo del corpo docente presso la HBS (dal 2018 al 2023).
- Autore di *Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation* (PublicAffairs, 2019) e *Science Business* (HBS Press, 2006); coautore di *Producing Prosperity* (HBS Press, 2012).
- Ha vinto il McKinsey Award 2009 per il miglior articolo pubblicato su HBR con “Restoring American Competitiveness”, scritto insieme a Willy Shih.
- Coautore di *Dynamic Capabilities and Strategic Management* (1997), uno degli articoli più citati nella letteratura manageriale.
- Dottorato di ricerca presso l’Università della California, Berkeley; laurea in Economia presso l’Università di Yale.
Biografia
La spesa per l’innovazione nelle grandi organizzazioni spesso cresce più rapidamente di qualsiasi ritorno misurabile che ne derivi. Il motivo raramente è da ricercarsi in un fallimento nell’esecuzione. Si tratta piuttosto dell’incapacità di definire, in primo luogo, quale sia il ruolo che l’innovazione dovrebbe svolgere per l’azienda. Questo è il problema che Gary Pisano ha trascorso tre decenni ad analizzare alla Harvard Business School.
In qualità di Harry E. Figgie, Jr. Professor of Business Administration, Pisano ha pubblicato oltre 100 articoli accademici e casi di studio e ha scritto sei libri. *Creative Construction*, il suo libro del 2019, sostiene che le grandi aziende non sono condannate a essere superate dalle start-up. Le dimensioni costituiscono una risorsa quando la strategia, i sistemi e la cultura sono strutturati per sfruttarle. Questa tesi si oppone frontalmente all’ortodossia della “disruption” che ha plasmato il pensiero di una generazione di dirigenti.
I suoi lavori precedenti risalgono ancora più indietro nell’architettura industriale della competitività. *Producing Prosperity*, scritto in collaborazione con Willy Shih, mostra come l’esternalizzazione della produzione svuoti la capacità di inventare. *Science Business*, il suo studio sul settore biotecnologico, spiega perché un intero settore costruito su una scienza straordinaria abbia faticato a tradurla in prestazioni commerciali sostenibili. L’articolo del 1997 sulle «capacità dinamiche» (Dynamic Capabilities), scritto con David Teece e Amy Shuen, è uno dei più citati nella storia della gestione strategica.
A questa base di ricerca si affiancano tre decenni di attività di consulenza diretta nei settori aerospaziale, farmaceutico, dei dispositivi medici, dei semiconduttori, del software e dei servizi finanziari, oltre a incarichi nei consigli di amministrazione di Axcella Health e Celixir. I leader si rivolgono a lui quando il portafoglio di innovazioni sembra ricco ma la posizione competitiva non migliora, e se ne vanno con una comprensione più chiara del perché.
Argomenti principali delle conferenze
- Strategia di innovazione
- Innovazione sostenibile nelle grandi organizzazioni
- Strategia competitiva e capacità dinamiche
- Crescita e limiti di scala
- Produzione, beni comuni industriali e competitività nazionale
- Modelli di business basati sulla scienza
- Ricerca e sviluppo e strategia in materia di proprietà intellettuale
Ideale per
- amministratori delegati, direttori strategici e responsabili della strategia in aziende consolidate che stanno perdendo terreno in termini di innovazione
- Consigli di amministrazione che supervisionano ampi portafogli di ricerca e sviluppo che non si traducono in un vantaggio competitivo
- Team esecutivi nei settori delle biotecnologie, farmaceutico, dei dispositivi medici e della produzione avanzata
- I leader politici e del settore impegnati a rafforzare la competitività nazionale e le capacità della catena di approvvigionamento
Risultati per il pubblico
- Una diagnosi più precisa dei motivi per cui la spesa per l’innovazione non sta generando un vantaggio duraturo
- Una definizione operativa di strategia di innovazione che colleghi le scelte di ricerca e sviluppo alla strategia aziendale
- Una riflessione su quando la scala favorisce l’innovazione e quando, invece, la soffoca silenziosamente
- Una visione chiara di come le capacità produttive e di processo possano alimentare, o invece soffocare, l’innovazione futura dei prodotti
- Un linguaggio che i team dirigenziali possono utilizzare per mettere in discussione un portafoglio di innovazioni senza cadere nella trappola dell’invidia verso le start-up
Discorsi
Perché la maggior parte degli sforzi in materia di innovazione non riesce a produrre effetti cumulativi e cosa occorre per allineare l’innovazione alla logica competitiva dell’azienda.
Punti chiave:
- La differenza tra attività di innovazione e strategia di innovazione
- Come valutare un portafoglio di innovazione rispetto a una posizione competitiva definita
- In quali ambiti le grandi aziende allocano in modo errato le risorse destinate all’innovazione
Come le aziende già affermate possono sfruttare la propria dimensione come risorsa per l’innovazione, anziché considerarla uno svantaggio di cui scusarsi.
Punti chiave:
- Le condizioni in cui la dimensione accelera l’innovazione
- Le scelte strategiche, sistemiche e culturali che distinguono gli innovatori costanti da quelli occasionali
- Come strutturare l’innovazione dirompente all’interno di una grande azienda consolidata
Il legame tra il luogo in cui le cose vengono prodotte e quello in cui potranno essere inventate in futuro, tratto dalla ricerca di Pisano e Shih sui beni comuni industriali.
Punti chiave:
- Perché le decisioni relative all’outsourcing ridefiniscono la capacità di innovazione a lungo termine
- Che cos’è un bene comune industriale e come si erode
- Implicazioni per la strategia di approvvigionamento aziendale e la politica nazionale