Gary Pisano
Die meisten großen Unternehmen verfügen über ein Innovationsbudget, ein Innovationsteam und ein Innovationsvokabular. Was ihnen jedoch fehlt, ist eine Innovationsstrategie, die all dies mit der tatsächlichen Wettbewerbsposition des Unternehmens verknüpft. Das Ergebnis sind zehn Jahre voller Ausgaben, ohne dass sich daraus ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil ergeben hätte, sowie ein wachsender Verdacht in der Führungsetage, dass die Unternehmensgröße an sich das Problem ist.
Gary Pisano ist Harry-E.-Figgie-Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School und unterstützt große Unternehmen dabei, Innovation von einer isolierten Aktivität in eine kohärente Strategie zu verwandeln, die mit Wettbewerbsvorteilen verbunden ist.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Gary Pisano zusammenarbeiten
- Er gibt Führungskräften ein Rahmenkonzept an die Hand, um zu analysieren, warum sich Investitionen in Innovation nicht verzinsen, und vermittelt ihnen eine Sprache, um das Problem auf strategischer Ebene statt auf Prozessebene zu beheben.
- Seine gemeinsam mit Willy Shih in „Producing Prosperity“ entwickelte Arbeit zu „Industrial Commons“ erläutert, wie Entscheidungen in den Bereichen Fertigung sowie Forschung und Entwicklung die langfristige Wettbewerbsfähigkeit prägen – eine Perspektive, die die meisten Strategieberater nicht einnehmen.
- Die These aus „Creative Construction“ definiert Größe neu als potenziellen Innovationsvorteil – was für etablierte Unternehmen, die unter dem Druck kleinerer, agilerer Konkurrenten stehen, von unmittelbarer Relevanz ist.
- Der 1997 gemeinsam verfasste Aufsatz „Dynamic Capabilities“ ist eine grundlegende Lektüre im Bereich Unternehmensstrategie; Auftraggeber erhalten den Experten, dessen Ideen ihr Strategieteam bereits seit Langem zitiert.
- Seine Erfahrung als Vorstandsmitglied bei Axcella Health und Celixir sowie seine Beratungstätigkeit in den Bereichen Luft- und Raumfahrt, Biotechnologie, Pharma, Medizintechnik, Halbleiter und Finanzdienstleistungen verankern die akademische Argumentation in der betrieblichen Realität.
Wichtige Stationen seiner Laufbahn
- Harry E. Figgie, Jr. Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School; seit 1988 Mitglied der Fakultät.
- Ehemaliger Senior Associate Dean für Beförderung und Festanstellung von Fakultätsmitgliedern an der HBS (2018 bis 2023).
- Autor von „Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation“ (PublicAffairs, 2019) und „Science Business“ (HBS Press, 2006); Mitautor von „Producing Prosperity“ (HBS Press, 2012).
- Gewinner des McKinsey-Preises 2009 für den besten HBR-Artikel für „Restoring American Competitiveness“ zusammen mit Willy Shih.
- Mitautor von „Dynamic Capabilities and Strategic Management“ (1997), einer der meistzitierten Abhandlungen in der Managementliteratur.
- Promotion an der UC Berkeley; Bachelor-Abschluss in Wirtschaftswissenschaften an der Yale University.
Biografie
Die Innovationsausgaben in großen Organisationen steigen oft schneller als der messbare Ertrag daraus. Der Grund dafür ist selten ein Versagen bei der Umsetzung. Vielmehr liegt es daran, dass nicht definiert wurde, was Innovation überhaupt für das Unternehmen leisten soll. Dieses Problem hat Gary Pisano drei Jahrzehnte lang an der Harvard Business School untersucht.
Als Harry E. Figgie, Jr.-Professor für Betriebswirtschaftslehre hat Pisano über 100 wissenschaftliche Artikel und Fallstudien veröffentlicht und sechs Bücher verfasst. In seinem 2019 erschienenen Buch „Creative Construction“ vertritt er die These, dass große Unternehmen nicht dazu verdammt sind, von Start-ups überholt zu werden. Größe ist ein Vorteil, wenn Strategie, Systeme und Kultur darauf ausgerichtet sind, sie zu nutzen. Diese These steht in direktem Widerspruch zur „Disruption“-Orthodoxie, die das Denken einer ganzen Generation von Führungskräften geprägt hat.
Seine früheren Arbeiten reichen weiter zurück in die industrielle Architektur der Wettbewerbsfähigkeit. „Producing Prosperity“, gemeinsam mit Willy Shih verfasst, zeigt, wie ausgelagerte Fertigung die Innovationsfähigkeit aushöhlt. „Science Business“, seine Studie zur Biotechnologie, erklärt, warum eine ganze Branche, die auf außergewöhnlicher Wissenschaft basiert, Schwierigkeiten hat, diese in nachhaltige wirtschaftliche Leistung umzusetzen. Die 1997 gemeinsam mit David Teece und Amy Shuen verfasste Abhandlung „Dynamic Capabilities“ ist eine der meistzitierten in der Geschichte des strategischen Managements.
Diese Forschungsbasis wird ergänzt durch drei Jahrzehnte direkter Beratungstätigkeit in den Bereichen Luft- und Raumfahrt, Pharmazeutika, Medizinprodukte, Halbleiter, Software und Finanzdienstleistungen sowie durch Sitze im Vorstand von Axcella Health und Celixir. Führungskräfte wenden sich an ihn, wenn das Innovationsportfolio zwar umfangreich erscheint, sich die Wettbewerbsposition jedoch nicht verbessert, und sie gehen mit einem klareren Verständnis der Gründe dafür.
Wichtige Vortragsthemen
- Innovationsstrategie
- Nachhaltige Innovation in großen Organisationen
- Wettbewerbsstrategie und dynamische Fähigkeiten
- Wachstum und die Grenzen der Skalierbarkeit
- Fertigung, industrielle Gemeingüter und nationale Wettbewerbsfähigkeit
- Wissenschaftsbasierte Geschäftsmodelle
- Forschung und Entwicklung sowie Strategie zum Schutz geistigen Eigentums
Ideal für
- CEOs, CSOs und Strategieleiter in etablierten Unternehmen, die im Bereich Innovation an Boden verlieren
- Vorstände, die große F&E-Portfolios betreuen, die sich nicht in Wettbewerbsvorteile umsetzen lassen
- Führungsteams in den Bereichen Biotechnologie, Pharma, Medizintechnik und fortschrittliche Fertigung
- Politische Entscheidungsträger und Branchenführer, die sich mit nationaler Wettbewerbsfähigkeit und der Leistungsfähigkeit der Lieferkette befassen
Lernziele für die Teilnehmer
- Eine präzisere Analyse der Gründe, warum Innovationsausgaben keine dauerhaften Wettbewerbsvorteile schaffen
- Eine praxisnahe Definition der Innovationsstrategie, die F&E-Entscheidungen mit der Unternehmensstrategie verknüpft
- Ein Argument dafür, wann Größe der Innovation hilft und wann sie diese stillschweigend zunichte macht
- Ein klares Verständnis dafür, wie Fertigungs- und Prozesskapazitäten zukünftige Produktinnovationen fördern oder behindern
- Eine Sprache, mit der Führungskräfte ein Innovationsportfolio hinterfragen können, ohne in den „Start-up-Neid“ zu verfallen
Vorträge
Warum die meisten Innovationsbemühungen keine nachhaltige Wirkung entfalten und was nötig ist, um Innovation mit der Wettbewerbslogik des Unternehmens in Einklang zu bringen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Der Unterschied zwischen Innovationsaktivitäten und Innovationsstrategie
- Wie man ein Innovationsportfolio anhand einer festgelegten Wettbewerbsposition bewertet
- Wo große Unternehmen Innovationsressourcen regelmäßig falsch zuweisen
Wie etablierte Unternehmen ihre Größe als Innovationsvorteil nutzen können, anstatt sie als Nachteil zu betrachten, für den man sich entschuldigen muss.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Die Bedingungen, unter denen Größe die Innovation beschleunigt
- Die Entscheidungen hinsichtlich Strategie, System und Kultur, die beständige Innovatoren von gelegentlichen Innovatoren unterscheiden
- Wie man disruptive Innovation innerhalb eines großen, etablierten Unternehmens strukturiert
Der Zusammenhang zwischen dem Ort, an dem Dinge hergestellt werden, und dem Ort, an dem sie als Nächstes erfunden werden können – abgeleitet aus der Forschung von Pisano und Shih zu „Industrial Commons“.
Wichtigste Erkenntnisse:
- Warum Outsourcing-Entscheidungen die langfristige Innovationsfähigkeit neu gestalten
- Was industrielle Gemeingüter sind und wie sie untergraben werden
- Auswirkungen auf die Beschaffungsstrategie von Unternehmen und die nationale Politik