Robert B. Tucker
Die meisten großen Unternehmen verfügen über eine Innovationsabteilung. Nur wenige haben jedoch eine Innovationskultur etabliert. Pilotprojekte häufen sich, Vorreiterprojekte werden bei Offsite-Meetings vorgestellt, und das operative Geschäft sieht ein Jahr später immer noch genauso aus wie zuvor. Die schwierige Frage für die Führungsspitze lautet nicht mehr, ob innoviert werden soll, sondern was industrialisiert, was eingestellt werden soll und woher die nächste Wachstumsquelle tatsächlich stammt.
Robert B. Tucker ist Futurist und Innovationsberater, der Führungsteams dabei unterstützt, Innovation von einem Ziel in eine systematisch gesteuerte Disziplin zu verwandeln, die messbares Wachstum generiert.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Robert B. Tucker zusammenarbeiten
- Er verfügt über vier Jahrzehnte Erfahrung im Innovationsbereich großer Unternehmen, wobei jedes seiner Bücher auf namentlich genannten Forschungsarbeiten basiert: Über 50 Interviews mit Innovatoren liegen „Winning the Innovation Game“ zugrunde, 23 Vorreiterunternehmen bilden die Grundlage für „Driving Growth Through Innovation“.
- Seine Forbes-Kolumne und sein internationaler Bestseller „Managing the Future“ verschaffen ihm einen ungewöhnlich umfassenden Einblick in die tatsächlichen Veränderungen auf den Märkten, in der Technologie und im Kundenverhalten – und nicht nur in die Trends, über die in der Innovationspresse berichtet wird.
- Er bringt konkrete Rahmenkonzepte mit, die die Teilnehmer anschließend anwenden können: die sieben I-Skills, die D.I.T.O.-Methode, die sieben Navigations-Denkweisen. Jedes davon lässt sich einer konkreten Führungsentscheidung zuordnen.
- Zu seinen Kunden zählen Nokia, IBM, American Express, Nestlé sowie die Ministerien für wirtschaftliche Entwicklung von Singapur, Dubai und Marokko, sodass er vor Publikum aus der Wirtschaft und dem öffentlichen Sektor gleichermaßen fundiert sprechen kann.
- Er betrachtet Innovation als eine Frage des Portfolios und der Fähigkeiten und nicht als Aufruf zur Kreativität – genau das brauchen Führungskräfte, wenn der Vorstand fragt, warum Pilotprojekte keine Rendite abwerfen.
Wichtige Stationen seiner Laufbahn
- Präsident von „The Innovation Resource“, Santa Barbara; seit 1986 als Berater und Hauptredner tätig.
- Ehemaliger außerordentlicher Professor an der UCLA.
- Autor von „Managing the Future: 10 Driving Forces of Change“ (internationaler Bestseller, in 13 Sprachen übersetzt, empfohlen von Andy Grove von Intel), „Driving Growth Through Innovation“, „Innovation Is Everybody’s Business“ (John Wiley), „Winning the Innovation Game“ und „Build a Better Future: 7 Denkweisen für den Umgang mit dem Zeitalter der Beschleunigung“.
- Forbes-Autor zu Innovationstendenzen; Veröffentlichungen in „Strategy & Leadership“, „Bloomberg BusinessWeek“, „Journal of Business Strategy“ und „Harvard Management Update“.
- Ausgezeichnet mit dem „BrandLaureate Brand Personality Award“ der Asia Pacific Brands Foundation für seine Beiträge zur Innovation.
- Zu sehen bei PBS, Bloomberg und in der CNBC-Reihe „The Business of Innovation“.
Biografie
Innovation als Unternehmensfunktion ist mittlerweile ausgereift; Innovation als Unternehmensdisziplin ist es oft nicht. Robert B. Tucker hat vierzig Jahre damit verbracht, diesen Unterschied zu dokumentieren. Sein erstes Buch, „Winning the Innovation Game“, basierte auf Interviews mit mehr als fünfzig führenden Innovatoren aus dem Jahr 1986 – zu einer Zeit, als Innovation noch keine eigene Abteilung oder Budgetlinie hatte. Das Argument damals wie heute lautet, dass Unternehmen, die wiederholbares Wachstum erzielen, Innovation als operative Praxis und nicht als bloße Haltung betrachten.
Dieses Argument zieht sich durch sein späteres Werk. In „Driving Growth Through Innovation“ untersuchte er 23 Vorreiterunternehmen und identifizierte die Praktiken, die sie von ihren Mitbewerbern unterschieden, die zwar dieselbe Sprache sprachen, aber andere Ergebnisse erzielten. „Innovation Is Everybody’s Business“, erschienen bei John Wiley, stellt die sieben „I-Skills“ vor, die er als die praktischen Kompetenzen hinter diesen Praktiken ansieht. „Managing the Future“, ein internationaler Bestseller, der von Andy Grove von Intel empfohlen und in dreizehn Sprachen übersetzt wurde, erweiterte den Blickwinkel auf die makroökonomischen Kräfte, die Führungsteams einschätzen müssen.
Sein neuestes Buch, „Build a Better Future“, befasst sich mit dem, was er das „Zeitalter der Beschleunigung“ nennt: eine Zeit, in der sich klimatische, geopolitische, technologische und gesellschaftliche Veränderungen schneller überlagern, als die meisten Planungszyklen sie verarbeiten können. Das Buch stellt das D.I.T.O.-Rahmenwerk sowie sieben strategische Denkweisen vor, die sich an Führungskräfte der obersten Ebene richten, die entscheiden müssen, wo sie Kapital, Talente und Aufmerksamkeit einsetzen.
Tucker ist Präsident von „The Innovation Resource“ in Santa Barbara, ehemaliger Lehrbeauftragter an der UCLA und schreibt für Forbes über Innovationstrends. Seine Arbeit für Kunden wie IBM, Nokia, American Express und Nestlé bis hin zu den Ministerien für wirtschaftliche Entwicklung in Singapur, Dubai und Marokko vermittelt ihm einen praktischen Einblick darin, wie Innovationsarbeit aussieht, wenn die operativen Rahmenbedingungen komplex sind und der Nutzen umstritten ist.
Wichtige Vortragsthemen
- Innovation als gesteuerte Disziplin
- Strategische Vorausschau und das Zeitalter der Beschleunigung
- Wachstum durch Innovationsportfolios vorantreiben
- Innovationskompetenzen für einzelne Mitarbeiter und Führungskräfte
- Die sieben Denkweisen für Führungskräfte
- Zukünftige Trends und Marktveränderungen
- Aufbau einer Kultur, die Innovationsergebnisse hervorbringt
Ideal für
- CEOs, CSOs und Unternehmensstrategieteams, die sich mit der Frage auseinandersetzen, woher die nächste Wachstumswelle tatsächlich kommt
- Leiter der Bereiche Innovation, F&E und Transformation, die dafür verantwortlich sind, Pilotprojekte in operative Vorteile umzuwandeln
- Vorstände und Führungsteams, die angesichts des sich beschleunigenden Wandels langfristige Weichenstellungen vornehmen
- Führungskräfte im öffentlichen Sektor und in der Wirtschaftsförderung, die nationale oder regionale Innovationsagenden gestalten
Lernziele für die Teilnehmer
- Ein klareres Verständnis dafür, welche Innovationspraktiken Vorreiterunternehmen von Mitbewerbern unterscheiden, die zwar dieselbe Sprache sprechen
- Ein benanntes Rahmenwerk, die sieben I-Skills, das Innovationsverhalten mit individuellen und teambezogenen Fähigkeiten verknüpft
- Die D.I.T.O.-Methode und die sieben Orientierungsprinzipien als praktische Orientierungshilfe für Entscheidungen der Führungsspitze in Zeiten rascher Veränderungen
- Ein Einblick in die makroökonomischen Kräfte, die die Annahmen hinter Strategie, Kapitalallokation und Talentgestaltung verändern
- Ein ehrlicherer interner Dialog darüber, welche Innovationsaktivitäten tatsächlich Erträge bringen und welche nur Show sind
Vorträge
Ein Leitvortrag, der sich an den sieben Navigations-Denkweisen und dem D.I.T.O.-Rahmenkonzept aus „Build a Better Future“ orientiert.
Wichtigste Erkenntnisse:
- Eine Arbeitsdefinition des „Zeitalters der Beschleunigung“ und der „MegaForces“, die die Märkte neu gestalten
- Die sieben Denkweisen, die Führungskräfte benötigen, um in diesem Umfeld zu agieren
- Die D.I.T.O.-Methode als praktischer Leitfaden für Entscheidungen in Zeiten rascher Veränderungen
Eine Veranstaltung, die auf den Forschungsergebnissen zu 23 wegweisenden Unternehmen basiert und aufzeigt, was diese von ihren Mitbewerbern unterscheidet.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Die operativen Praktiken, die wegweisende Innovatoren von bloßen Theoretikern unterscheiden
- Wie man eine Portfolio-Perspektive auf Innovation entwickelt, anstatt sich auf einzelne Projekte zu konzentrieren
- Worauf die Führung ihr Augenmerk richten muss, um Pilotprojekte in Wachstum umzuwandeln
Ein Vortrag, der auf den sieben „I-Skills“ basiert, die in dem gleichnamigen Buch von Wiley beschrieben werden.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Die sieben Innovationskompetenzen und wie sie auf allen Ebenen einer Organisation zum Tragen kommen
- Warum Innovationsfähigkeit mittlerweile eine berufliche Kompetenz ist und nicht mehr nur eine abteilungsspezifische
- Praktische Ansätze, um Innovationsverhalten sichtbar, messbar und belohnbar zu machen