Howard Schultz
A normalização, a redução de custos e a rapidez são as ferramentas da escala global. São também as forças mais suscetíveis de minar a cultura e a experiência do cliente que, em primeiro lugar, construíram o valor da marca. A maioria das organizações só descobre esta contradição quando ela se reflete nos números.
Quando as organizações encaram a cultura como um custo empresarial em vez de um trunfo competitivo, Howard Schultz, antigo presidente e diretor executivo da Starbucks ao longo de três mandatos, constitui um exemplo concreto das consequências comerciais dessa escolha.
Full Profile
Por que razão as organizações trabalham com Howard Schultz
- Ele é um dos únicos executivos de topo a ter liderado duas vezes uma recuperação completa de uma crise na mesma empresa global. Essa experiência longitudinal produz uma qualidade de visão muito diferente daquela resultante de uma única história de transformação.
- O seu best-seller de 2011, número um do New York Times, «Onward», apresenta um argumento específico e comprovável: recuperar um negócio significa restaurar aquilo que as pessoas procuravam, e não reestruturar em torno disso. Três anos após o seu regresso à Starbucks em 2008, as ações tinham subido mais de cinco vezes em relação ao seu valor mais baixo durante a crise.
- A sua defesa do investimento nos colaboradores baseia-se em evidências comerciais, não em retórica de valores. A Starbucks sob a liderança de Schultz foi uma das primeiras empresas dos EUA a alargar os cuidados de saúde aos trabalhadores a tempo parcial e a oferecer participação acionista aos colaboradores remunerados à hora. Ele apresenta a rotatividade, a qualidade do serviço e a fidelidade dos clientes como resultados diretos.
- Nomeado Empresário do Ano pela Fortune em 2011 e incluído na lista «Time 200» das pessoas mais influentes da revista Time, possui reconhecimento em ética pela Columbia Business School, pelo Mendoza College da Universidade de Notre Dame e pela UCLA Anderson — o que proporciona uma validação académica de um historial executivo prático.
- Como cofundador da Maveron, uma empresa de capital de risco focada no consumidor com 1,3 mil milhões de dólares em ativos sob gestão, traz um reconhecimento de padrões sobre a durabilidade das marcas de consumo que vai muito além da história da Starbucks.
Destaques da biografia
- Presidente e CEO da Starbucks ao longo de três mandatos (1986-2000, 2008-2017, 2022-2023), fazendo a empresa crescer de 11 lojas para 28 000 locais em 77 países
- Levou a Starbucks a entrar na bolsa em 1992; supervisionou um aumento de quase 100 mil milhões de dólares na capitalização de mercado da empresa entre 2008 e 2017
- Autor de quatro livros, incluindo «Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul» (2011), um best-seller número um do New York Times
- Nomeado Empresário do Ano pela Fortune em 2011; incluído na lista «Time 200» das pessoas mais influentes da revista Time
- Galardoado com prémios de ética e liderança pela Columbia Business School (Prémio Botwinick), pelo Mendoza College of Business da Universidade de Notre Dame (Prémio Hesburgh) e pela UCLA Anderson (Prémio John Wooden de Liderança Global)
- Co-fundador da Maveron (1998), uma empresa de capital de risco focada no consumidor com 1,3 mil milhões de dólares em ativos sob gestão e investimentos iniciais que incluem a eBay e a Zulily
Biografia
As decisões de liderança mais destrutivas em grande escala raramente são tomadas durante crises. Acumulam-se durante os anos de crescimento, quando a velocidade e a eficiência gradualmente suplantam os alicerces culturais que tornaram o negócio digno de ser construído. Howard Schultz vivenciou isto por dentro, como o arquiteto da expansão global da Starbucks e o executivo que teve de reverter os danos quando estes se tornaram visíveis.
O seu regresso em 2008 como CEO está documentado em «Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul», um best-seller número um do New York Times. O argumento central do livro é preciso: o caminho de volta à saúde financeira passava diretamente pela cultura, não à sua volta. A reciclagem dos funcionários, a restauração da experiência na loja e uma recalibração deliberada do que a Starbucks representava vieram antes da recuperação dos indicadores financeiros. Três anos após o seu regresso, as ações tinham subido mais de cinco vezes em relação ao seu valor mais baixo durante a crise.
A sua abordagem aos funcionários segue a mesma lógica. A Starbucks, sob a sua liderança, foi uma das primeiras empresas dos EUA a alargar os benefícios de saúde aos trabalhadores a tempo parcial e ofereceu participação no capital aos funcionários remunerados à hora através de um programa chamado Bean Stock. Schultz apresentou estas medidas não como obrigações sociais, mas como decisões comerciais: a lealdade, a retenção e a qualidade do serviço são resultados mensuráveis da forma como as pessoas são tratadas, não efeitos secundários de boas intenções.
Nomeado Empresário do Ano pela Fortune em 2011 e incluído na lista «Time 200» da revista Time, Schultz possui reconhecimento em ética pela Columbia Business School, pelo Mendoza College da Universidade de Notre Dame e pela UCLA Anderson. Como cofundador da Maveron, uma empresa de capital de risco focada no consumidor com 1,3 mil milhões de dólares em ativos sob gestão, ele alargou esta análise da durabilidade da marca muito para além da história da Starbucks. A sua perspetiva chega a públicos que enfrentam o crescimento, a recuperação de crises e a tensão sustentada entre a eficiência operacional e a saúde cultural.
Principais temas de palestras
- Liderança baseada em valores em grande escala
- Liderança em situações de crise e recuperação organizacional
- Cultura de marca e desempenho comercial a longo prazo
- Estratégia global de marcas de consumo
- O investimento nos colaboradores como estratégia competitiva
- Empreendedorismo e crescimento
- Responsabilidade corporativa e ética empresarial
Ideal para
- CEOs e equipas de liderança executiva que enfrentam decisões de expansão rápida ou reestruturação organizacional
- Diretores de Recursos Humanos e lideranças de RH que analisam a proposta de valor para os colaboradores em grande escala
- Líderes de marca, marketing e área comercial em organizações voltadas para o consumidor
- Conselhos de administração e líderes seniores que ponderam prioridades culturais face à pressão comercial de curto prazo
Resultados para o público
- Um quadro comprovado para tratar a cultura e o desempenho comercial como prioridades que se reforçam mutuamente, e não como prioridades concorrentes
- Lições concretas e sequenciadas de uma recuperação em tempo real à escala global — que decisões foram tomadas, em que ordem e porquê
- Uma reformulação do investimento em colaboradores, passando de uma rubrica de custos para uma variável comercial com resultados rastreáveis
- Perspetiva sobre como a identidade de uma marca é preservada ou prejudicada pelas decisões tomadas com rapidez e em grande escala
- Visão prática sobre a liderança em várias fases organizacionais, incluindo crescimento, crise institucional e recuperação