Justin Hughes
Gli standard di leadership raramente vengono meno nelle sale riunioni. Vengono meno quando le informazioni sono incomplete, i tempi si stringono e il costo di una decisione sbagliata è concreto. Quel divario – tra il comportamento previsto e quello effettivo sotto pressione – è quasi sempre un problema di sistema, non un problema di competenze.
La sfida che Justin Hughes affronta in qualità di consulente strategico, autore di *The Business of Excellence* ed ex ufficiale esecutivo dei Red Arrows è quella di creare team in grado di dare il meglio di sé anche sotto pressione, non solo in condizioni stabili.
Full Profile
Perché le organizzazioni collaborano con Justin Hughes
- Il suo modello BETTUR (Better Understanding of Reality) offre ai team un quadro strutturato e ben definito per pianificare, agire e adattarsi in condizioni di ambiguità e pressione – un modello collaudato nell’aviazione militare e perfezionato in organizzazioni del settore pubblico e privato in diversi continenti.
- The Business of Excellence (Bloomsbury, 2016) sostiene una tesi specifica: che le prestazioni elevate e costanti sono un problema di sistema, incentrato su persone, capacità e risultati, fornendo al suo lavoro di consulenza una base intellettuale che lo distingue dai contenuti standard dei keynote sulle prestazioni elevate.
- La sua attività di consulenza abbraccia contesti davvero diversi e ad alto rischio: il programma globale di sicurezza operativa di BP, la Mercedes Formula 1, le Nazioni Unite e Microsoft; ciò significa che i principi che applica sono stati messi alla prova ben oltre l’analogia militare.
- In qualità di attuale CEO di una startup biotecnologica che opera sotto una reale pressione commerciale, possiede una credibilità pratica che la maggior parte dei relatori con un background militare o aeronautico ha perso da tempo.
- Il suo punto di partenza diagnostico – secondo cui i pregiudizi cognitivi e motivazionali distorcono il giudizio individuale e di squadra sotto pressione in modi prevedibili e affrontabili – offre alle organizzazioni un punto di ingresso più onesto e specifico rispetto a quello che tipicamente forniscono la resilienza generica o lo sviluppo della leadership.
Punti salienti della biografia
- Ex pilota di caccia della RAF; ha ricoperto il ruolo di Ufficiale Esecutivo dei Red Arrows, volando in oltre 250 esibizioni durante tre tour internazionali
- Fondatore di Mission Excellence, una società di consulenza sulle prestazioni organizzative; consulente strategico di Microsoft, delle Nazioni Unite e della Mercedes Formula 1
- Collaboratore regolare del programma globale Leading in Operations di BP
- Autore di The Business of Excellence (Bloomsbury, 2016), un quadro di riferimento per le prestazioni incentrato su persone, capacità e risultati; approvato da Paddy Lowe, direttore esecutivo della Mercedes Grand Prix
- Presentato su Daily Telegraph, The Independent, Director Magazine e London Evening Standard; intervistato su BBC World Talking Business, BBC Breakfast e GB News
- MBA con lode, London Business School; MSt con lode in Relazioni Internazionali, Università di Cambridge
Biografia
"The Business of Excellence", pubblicato da Bloomsbury nel 2016, sostiene una tesi specifica: il rendimento elevato e costante non è una questione di talento. È una questione di sistemi, comportamenti e abitudini decisionali che reggono quando le condizioni peggiorano. Justin Hughes ha scritto quel libro dopo dodici anni come pilota di caccia della RAF e tre come Ufficiale Esecutivo dei Red Arrows.
Da quando ha lasciato la RAF, Hughes ha operato negli ambienti descritti nel suo libro. In qualità di fondatore di Mission Excellence, ha fornito consulenza a Microsoft, alle Nazioni Unite e alla Mercedes Formula 1 in materia di efficacia organizzativa. Collabora inoltre regolarmente al programma globale Leading in Operations di BP, un contesto in cui la sicurezza è fondamentale e in cui il divario tra il processo decisionale previsto e quello effettivo comporta gravi conseguenze.
Lo strumento pratico di tale attività di consulenza è il modello BETTUR, acronimo di Better Understanding of Reality. Esso fornisce alle organizzazioni un approccio strutturato alla pianificazione, all’esecuzione e all’adattamento in condizioni di ambiguità e pressione. Il modello affronta una specifica modalità di fallimento: i pregiudizi cognitivi e motivazionali che causano il deterioramento del giudizio individuale e di squadra quando le informazioni sono incomplete e la posta in gioco è alta.
Hughes ha conseguito un MBA con lode presso la London Business School e un MSt con lode in Relazioni Internazionali presso l'Università di Cambridge. In qualità di CEO di NetZeroNitrogen, un'azienda biotecnologica che sviluppa alternative ai fertilizzanti azotati sintetici, mantiene una responsabilità operativa attiva parallelamente alla sua attività di consulenza e di relatore. È stato oggetto di articoli sul Daily Telegraph, The Independent e Director Magazine, ed è stato intervistato su BBC World Talking Business e BBC Breakfast.
Argomenti principali delle conferenze
- Leadership sotto pressione
- Processo decisionale in contesti ad alto rischio
- Progettazione di team ad alte prestazioni
- Efficacia organizzativa ed esecuzione
- Rischio e pregiudizi cognitivi nel giudizio
- Cultura della performance
- Resilienza strategica
Ideale per
- Dirigenti senior e team esecutivi impegnati a costruire culture ad alte prestazioni in organizzazioni complesse, ad alta affidabilità o in rapida evoluzione
- Responsabili delle operazioni, della sicurezza e della trasformazione in settori in cui il costo di un giudizio errato è elevato: energia, aerospaziale, servizi finanziari e sanità
- Direttori delle risorse umane (CHRO) e direttori della formazione e dello sviluppo (L&D) che commissionano programmi di sviluppo della leadership che vanno oltre i tradizionali modelli di competenze
- Dirigenti di alto livello e membri del consiglio di amministrazione che affrontano il divario tra intento strategico ed esecuzione operativa
Risultati per il pubblico
- Un quadro di riferimento specifico – il modello BETTUR – per pianificare, eseguire e adattarsi in condizioni di ambiguità, informazioni incomplete e pressione temporale
- Una diagnosi più chiara del perché le intenzioni di alto rendimento falliscono sotto lo stress operativo e quali fattori strutturali – non le mancanze individuali – determinano tale divario
- Principi pratici per costruire team che mantengano standard e responsabilità senza fare affidamento su una stretta supervisione o su condizioni ideali
- Una comprensione più rigorosa di come i pregiudizi cognitivi e motivazionali influenzino il giudizio individuale e di squadra, e quali processi ne riducano l'impatto
- Approcci direttamente applicabili alla disciplina del debriefing, ai protocolli decisionali e al comportamento della leadership nelle proprie organizzazioni
Discorsi
Analizza i fattori strutturali alla base delle culture ad alte prestazioni – le persone, gli ambienti e i processi che consentono ai team di ottenere risultati costanti anche sotto pressione – attingendo all’esperienza dei Red Arrows e a vent’anni di attività di consulenza aziendale.
Punti chiave:
- Assumete in base all’atteggiamento oltre che alle capacità professionali; i comportamenti del team contano tanto quanto le competenze individuali
- Comunicate non solo ciò che deve essere fatto, ma anche perché è importante: lo scopo è ciò che sostiene gli standard quando le condizioni peggiorano
- Identificate le priorità che non possono essere compromesse sotto pressione e create i sistemi che le proteggono
Esamina la leadership come attività morale ed emotiva, distinguendola dalla definizione degli obiettivi e dall’esecuzione dei compiti, e analizzando come i leader vengano giudicati in base al loro comportamento in situazioni difficili o ambigue piuttosto che in contesti tranquilli.
Punti chiave:
- Una leadership efficace si basa su comportamenti che conquistano il seguito volontario, non sull’autorità derivante dalla posizione
- La maggior parte dei manager vive nella tensione tra la leadership delle persone e le aspettative di esecuzione dei compiti; comprendere tale tensione è il primo passo per risolverla
- I leader sono definiti, in ultima analisi, da ciò che rappresentano quando devono prendere decisioni sotto pressione reale
Una visione pratica del rischio strategico, incentrata su come i pregiudizi cognitivi e motivazionali distorcano il giudizio in situazioni di ambiguità e su come i team possano avvalersi della diversità cognitiva e di processi strutturati per tracciare un quadro più accurato della realtà.
Punti chiave:
- Il giudizio umano sotto pressione è meno affidabile di quanto pensiamo, e riconoscere questo divario è il punto di partenza per un miglioramento significativo
- La diversità cognitiva nei team è efficace solo se supportata da processi che mettono in luce l’intuizione collettiva piuttosto che sopprimere il dissenso
- La consapevolezza di specifici pregiudizi, combinata con strumenti pratici, può migliorare significativamente la qualità delle decisioni in condizioni di ambiguità
Si avvale dell’esperienza dell’aviazione da combattimento per analizzare come la preparazione, le simulazioni e la definizione chiara delle priorità consentano di esercitare un miglior giudizio quando le informazioni sono incomplete, i tempi sono ristretti e le conseguenze sono reali.
Punti chiave:
- Predisporre in anticipo le risposte a situazioni prevedibili e critiche per la sicurezza; le procedure operative standard creano flessibilità, non rigidità
- Utilizzare prove dinamiche per prepararsi a scenari che possono svilupparsi in modi diversi
- Per le situazioni che non possono essere anticipate, la chiarezza sulle priorità non negoziabili è l’unica guida affidabile
Esplora come si sviluppa la resilienza attraverso la mentalità, i modelli mentali e il pensiero strutturato, attingendo all’esperienza personale e ad esempi – tra cui il paradosso di Stockdale – di prestazioni costanti in condizioni di avversità prolungate.
Punti chiave:
- Mantenere la fiducia a lungo termine affrontando con onestà la realtà a breve termine: ottimismo e obiettività non sono opposti
- Metti alla prova le ipotesi alla base dell’interpretazione delle situazioni, non solo le situazioni stesse
- Riformulare le sfide attraverso una valutazione più accurata delle circostanze piuttosto che attraverso una positività forzata
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