Jean-François Manzoni

Por qué las organizaciones trabajan con Jean-François Manzoni

• Un término que los directivos utilizan hoy en día para describir sus propios errores. El «síndrome de estar abocado al fracaso», presentado en su artículo de 1998 en la Harvard Business Review y en el libro publicado en 2002 por Harvard Business School Press junto con Jean-Louis Barsoux, es uno de los pocos conceptos de liderazgo que ha pasado a formar parte del vocabulario corporativo habitual y que todavía se imparte en programas de MBA y de formación para ejecutivos de todo el mundo.
• Aborda un problema que el desarrollo del liderazgo rara vez resuelve. Su investigación actual se centra en la «brecha entre el saber y el hacer», la razón por la que los altos directivos salen de los retiros llenos de energía y vuelven a caer en sus viejos hábitos en cuestión de semanas.
• Sus siete años al frente del IMD le otorgan una credibilidad operativa de la que carecen la mayoría de los ponentes académicos. Como presidente entre 2017 y 2024, dirigió la escuela durante la pandemia de COVID-19 y una caída de los ingresos de 130 a 90 millones de francos suizos en un solo año.
• La experiencia en gobernanza es práctica, no teoría. Ejerció como consejero independiente de Keppel Ltd de 2018 a 2024 y presidió su Comité de Nombramientos durante el periodo en el que la empresa pasó de ser un conglomerado industrial a una gestora de activos global y ganó el premio al «Consejo de Administración Mejor Gestionado» en los Singapore Corporate Awards de 2023.
• Mantiene un diálogo constante con los directores generales en activo. A través de la serie «CEO Dialogue» del IMD, entrevista a los líderes de ABB, ASML, Vodafone, Hindustan Unilever, Mars, HEINEKEN, Tata Steel, Temasek y Keppel, lo que le permite mantener su material actualizado en función de los retos a los que se enfrentan realmente.

Aspectos destacados de su biografía

• Catedrático de Liderazgo, Desarrollo Organizativo y Gobierno Corporativo en el IMD (Lausana), donde ocupó el cargo de presidente y catedrático de la Cátedra Nestlé entre 2017 y 2024
• Coautor, junto con Jean-Louis Barsoux, de *The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail* (Harvard Business School Press), galardonado con dos premios al Libro del Año
• Autor del artículo de *Harvard Business Review* que introdujo el concepto del «síndrome de estar abocado al fracaso» (marzo/abril de 1998); colaborador de *HBR* y del *Financial Times*.
• Autor de más de 30 casos prácticos de empresa; cuatro de ellos recibieron el premio «Caso del Año» otorgado por la European Foundation for Management Development o el European Case Centre
• Galardonado con el Premio a la Investigación sobre Liderazgo y Gobierno Corporativo de la Asociación de Consultores de Selección de Ejecutivos; ponente invitado en el Foro Económico Mundial de Davos (2014, 2016)
• Consejero independiente y presidente del Comité de Nombramientos de Keppel Ltd (2018-2024); miembro y consejero acreditado sénior del Instituto de Consejeros de Singapur; doctorado por la Harvard Business School

Biografía

Cuando un empleado competente empieza a rendir por debajo de lo esperado, la explicación instintiva es que algo ha cambiado en él. Un artículo de 1998 de la Harvard Business Review defendía lo contrario: en la mayoría de los casos, el endurecimiento de la supervisión por parte del jefe y la pérdida visible de confianza eran las causas del descenso en el rendimiento. Los autores lo denominaron «síndrome de estar abocado al fracaso», y el término pasó a formar parte del vocabulario de la gestión. Jean-François Manzoni escribió ese artículo en colaboración con Jean-Louis Barsoux, y el libro publicado posteriormente en 2002 por Harvard Business School Press ganó dos premios al Libro del Año.

El libro forma parte de una obra más amplia sobre por qué las organizaciones tienen dificultades para cambiar y por qué a los líderes les cuesta comportarse de forma diferente una vez que vuelve la presión. Manzoni es catedrático de Liderazgo, Desarrollo Organizativo y Gobierno Corporativo en el IMD. Ha escrito más de treinta casos de negocio, cuatro de los cuales recibieron el premio «Caso del Año» otorgado por la Fundación Europea para el Desarrollo Directivo (EFMD) o el European Case Centre. Otra investigación sobre las dinámicas interpersonales en consejos de administración diversos ganó el Premio a la Investigación sobre Liderazgo y Gobierno Corporativo de la Asociación de Consultores de Selección de Ejecutivos.

En los últimos años, el enfoque de su investigación se ha centrado en lo que él denomina la «brecha entre el saber y el hacer». Los altos directivos saben cada vez mejor cómo es un buen liderazgo. Sin embargo, la mayoría lo interioriza mal. Los programas de desarrollo generan la intención de cambiar, pero los hábitos a los que se dirigen reaparecen en cuestión de semanas. El trabajo de Manzoni analiza por qué ocurre esto y qué diseños, incluidas las intervenciones mediadas por la tecnología, logran realmente cambiar el comportamiento de forma duradera.

Este tipo de conocimientos académicos rara vez van acompañados de experiencia operativa. La de Manzoni sí. Ocupó el cargo de presidente del IMD y de catedrático de la cátedra Nestlé entre 2017 y 2024. Durante la pandemia de COVID-19, reestructuró el modelo de formación ejecutiva de la escuela y mantuvo la cohesión de la institución a pesar de un desplome de los ingresos, que pasaron de 130 millones a 90 millones de francos suizos. Paralelamente, desempeñó funciones a nivel de consejo de administración. Fue consejero independiente de Keppel Ltd de 2018 a 2024 y presidió su Comité de Nombramientos. Durante ese periodo, Keppel pasó de ser un conglomerado industrial a convertirse en una gestora de activos global y recibió el premio al «Consejo de Administración Mejor Gestionado» en los Singapore Corporate Awards de 2023.

Temas clave de sus intervenciones

• Desarrollo del liderazgo y cambio de comportamiento sostenido
• La brecha entre el saber y el hacer en la práctica ejecutiva
• El cambio organizativo y los entornos de trabajo de alto rendimiento
• Gobierno corporativo y dinámicas interpersonales en la sala de juntas
• El síndrome de «condicionar al fracaso» y las relaciones entre jefes y subordinados
• Desarrollo de ejecutivos y diseño de programas de liderazgo
• Gestión del cambio a nivel individual y organizativo

Ideal para

• Los consejeros delegados, presidentes y altos directivos, responsables de moldear el comportamiento de la alta dirección y la cultura organizativa
• Presidentes de consejos de administración, comités de nombramientos y consejeros que analizan las dinámicas interpersonales que determinan la calidad de la supervisión
• Los directores de recursos humanos (CHRO) y los responsables de desarrollo del liderazgo que están reevaluando si sus programas producen realmente un cambio de comportamiento duradero
• Comités ejecutivos que se preparan para un cambio organizativo significativo o que se encuentran inmersos en él

Resultados para los participantes

• Un vocabulario más preciso para describir las dinámicas de rendimiento que ya están generando sin darse cuenta, incluidos los comportamientos específicos que provocan que personas competentes pierdan el compromiso
• Una visión realista de por qué los programas de desarrollo del liderazgo no logran generar un cambio de comportamiento duradero y qué decisiones de diseño hacen que los nuevos hábitos se consoliden
• Evidencia procedente de salas de juntas en las que ha aumentado la diversidad, pero no la madurez interpersonal, y una idea más clara de cómo cerrar esa brecha
• Una percepción práctica de la distancia que existe entre lo que los altos directivos dicen valorar y lo que su comportamiento transmite cuando vuelve la presión