Jean-François Manzoni

Perché le organizzazioni collaborano con Jean-François Manzoni

• Un termine che i manager utilizzano oggi per descrivere i propri errori. La "sindrome del fallimento programmato", introdotta nel suo articolo pubblicato nel 1998 su Harvard Business Review e nel libro del 2002 edito da Harvard Business School Press in collaborazione con Jean-Louis Barsoux, è uno dei pochi concetti di leadership ad essere entrato nel vocabolario aziendale standard e ad essere ancora insegnato nei programmi MBA e di formazione per dirigenti in tutto il mondo.
• Affronta un problema che lo sviluppo della leadership raramente risolve. La sua attuale ricerca si concentra sul “divario tra sapere e fare”, ovvero il motivo per cui i leader senior lasciano i ritiri fuori sede pieni di energia per poi ricadere nelle vecchie abitudini nel giro di poche settimane.
• I sette anni consecutivi alla guida dell’IMD gli conferiscono una credibilità operativa che manca alla maggior parte dei relatori accademici. In qualità di presidente dal 2017 al 2024, ha guidato la scuola attraverso la pandemia di COVID e un crollo del fatturato da 130 milioni a 90 milioni di franchi svizzeri in un solo anno.
• La competenza in materia di governance è pratica, non teoria. Ha ricoperto il ruolo di amministratore indipendente di Keppel Ltd dal 2018 al 2024 e ha presieduto il comitato per le nomine durante il periodo in cui l’azienda si è trasformata da conglomerato industriale a gestore patrimoniale globale, aggiudicandosi il premio “Best Managed Board” ai Singapore Corporate Awards del 2023.
• Mantiene un dialogo costante con gli attuali amministratori delegati. Attraverso la serie «CEO Dialogue» dell’IMD, intervista i leader di ABB, ASML, Vodafone, Hindustan Unilever, Mars, HEINEKEN, Tata Steel, Temasek e Keppel, mantenendo aggiornato il proprio materiale alla luce delle sfide che questi stanno effettivamente affrontando.

Punti salienti della biografia

• Professore di Leadership, Sviluppo Organizzativo e Corporate Governance presso l’IMD (Losanna), dove ha ricoperto la carica di Presidente e di Titolare della Cattedra Nestlé dal 2017 al 2024
• Coautore, insieme a Jean-Louis Barsoux, di *The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail* (Harvard Business School Press), vincitore di due premi come Libro dell’Anno
• Autore dell’articolo pubblicato su *Harvard Business Review* che ha introdotto il concetto di “sindrome del fallimento programmato” (marzo/aprile 1998); collaboratore di *HBR* e del *Financial Times*
• Autore di oltre 30 casi di studio aziendali; quattro di essi hanno ricevuto il premio «Case of the Year» dalla European Foundation for Management Development o dall’European Case Centre
• Insignito del Premio per la Ricerca sulla Leadership e la Corporate Governance dall’Association of Executive Search Consultants; relatore invitato al World Economic Forum di Davos (2014, 2016)
• Amministratore indipendente e presidente del Comitato per le Nomine presso Keppel Ltd (2018-2024); membro e amministratore senior accreditato del Singapore Institute of Directors; dottorato presso la Harvard Business School

Biografia

Quando un dipendente capace inizia a ottenere risultati inferiori alle aspettative, la spiegazione istintiva è che qualcosa in lui sia cambiato. Un articolo dell’Harvard Business Review del 1998 sosteneva il contrario: nella maggior parte dei casi, erano il controllo più stretto da parte del capo e la sua evidente perdita di fiducia a causare il calo di rendimento. Gli autori lo definirono «sindrome del fallimento indotto» (set-up-to-fail syndrome) e il termine entrò a far parte del vocabolario manageriale. Jean-François Manzoni scrisse quell’articolo in collaborazione con Jean-Louis Barsoux, e il libro pubblicato nel 2002 dalla Harvard Business School Press che ne seguì vinse due premi come Libro dell’Anno.

Il libro fa parte di un corpus più ampio di lavori sul perché le organizzazioni faticano a cambiare e perché i leader faticano a comportarsi in modo diverso una volta che la pressione ritorna. Manzoni è professore di Leadership, Sviluppo organizzativo e Corporate Governance presso l’IMD. Ha scritto più di trenta casi aziendali, quattro dei quali hanno ricevuto il premio “Caso dell’anno” dalla European Foundation for Management Development o dall’European Case Centre. Una ricerca separata sulle dinamiche interpersonali in consigli di amministrazione eterogenei ha vinto il Premio per la Ricerca sulla Leadership e la Corporate Governance assegnato dall’Association of Executive Search Consultants.

Negli ultimi anni, l’attenzione della ricerca si è concentrata su ciò che egli definisce il «divario tra sapere e fare». I dirigenti di alto livello sanno sempre meglio come si presenta una buona leadership. La maggior parte, però, la interiorizza scarsamente. I programmi di sviluppo generano intenzioni; le abitudini su cui puntano tornano alle vecchie abitudini nel giro di poche settimane. Il lavoro di Manzoni esamina perché ciò accade e quali approcci, compresi gli interventi mediati dalla tecnologia, modificano effettivamente il comportamento in modo più duraturo.

Una visione accademica di questo tipo raramente va di pari passo con l’esperienza operativa. Quella di Manzoni sì. Ha ricoperto la carica di presidente dell’IMD e di professore titolare della cattedra Nestlé dal 2017 al 2024. Durante la pandemia di COVID-19, ha ristrutturato il modello di formazione manageriale della scuola e ha mantenuto unita l’istituzione nonostante un crollo dei ricavi da 130 milioni a 90 milioni di franchi svizzeri. Parallelamente, ha svolto attività a livello di consiglio di amministrazione. È stato amministratore indipendente di Keppel Ltd dal 2018 al 2024 e ha presieduto il suo Comitato per le Nomine. In quel periodo, Keppel si è trasformata da conglomerato industriale a gestore patrimoniale globale e ha ottenuto il premio «Best Managed Board» ai Singapore Corporate Awards del 2023.

Principali argomenti di intervento

• Sviluppo della leadership e cambiamento comportamentale duraturo
• Il divario tra teoria e pratica nella gestione esecutiva
• Cambiamento organizzativo e ambienti di lavoro ad alte prestazioni
• Governance aziendale e dinamiche interpersonali in seno al consiglio di amministrazione
• La sindrome del “set-up-to-fail” e i rapporti tra superiori e subordinati
• Sviluppo dei dirigenti e progettazione di programmi di leadership
• Gestione del cambiamento a livello individuale e organizzativo

Ideale per

• amministratori delegati, presidenti e dirigenti di alto livello responsabili di plasmare il comportamento della leadership senior e la cultura organizzativa
• Presidenti dei consigli di amministrazione, comitati per le nomine e amministratori che analizzano le dinamiche interpersonali che determinano la qualità della supervisione
• I responsabili delle risorse umane (CHRO) e i responsabili dello sviluppo della leadership che stanno rivalutando se i propri programmi producano effettivamente un cambiamento comportamentale duraturo
• Comitati esecutivi che si preparano ad affrontare o sono già coinvolti in un cambiamento organizzativo significativo

Risultati per il pubblico

• Un vocabolario più preciso per descrivere le dinamiche di performance che stanno già creando senza rendersene conto, compresi i comportamenti specifici che inducono le persone capaci a disimpegnarsi
• Una visione realistica dei motivi per cui i programmi di sviluppo della leadership non riescono a produrre un cambiamento comportamentale duraturo e di quali scelte progettuali consentano alle nuove abitudini di radicarsi
• Esempi concreti tratti dalle sale del consiglio di amministrazione, dove la diversità è aumentata ma la maturità interpersonale no, e una comprensione più chiara di come colmare tale divario
• Una percezione concreta della distanza tra ciò che i dirigenti senior dichiarano di apprezzare e ciò che il loro comportamento comunica una volta che la pressione torna a farsi sentire