Jean-François Manzoni

Warum Unternehmen mit Jean-Francois Manzoni zusammenarbeiten

• Ein Begriff, den Manager heute verwenden, um ihre eigenen Fehler zu beschreiben. Das „Set-up-to-fail-Syndrom“, das er 1998 in einem Artikel in der Harvard Business Review und 2002 in einem gemeinsam mit Jean-Louis Barsoux verfassten Buch bei der Harvard Business School Press vorstellte, ist eines der wenigen Führungskonzepte, das Eingang in den Standardwortschatz der Unternehmenswelt gefunden hat und weltweit nach wie vor in MBA- und Führungskräfteprogrammen gelehrt wird.
• Er befasst sich mit einem Problem, das in der Führungskräfteentwicklung selten gelöst wird. Seine aktuelle Forschung konzentriert sich auf die „Wissens-Handlungs-Lücke“ – den Grund, warum Führungskräfte Offsite-Veranstaltungen voller Energie verlassen und innerhalb weniger Wochen zu alten Gewohnheiten zurückkehren.
• Sieben Jahre in Folge an der IMD verleihen ihm eine operative Glaubwürdigkeit, die den meisten akademischen Referenten fehlt. Als Präsident von 2017 bis 2024 führte er die Hochschule durch die COVID-Krise und einen Umsatzrückgang von 130 Millionen auf 90 Millionen Schweizer Franken innerhalb eines einzigen Jahres.
• Kompetenz in Unternehmensführung ist Praxis, keine Theorie. Von 2018 bis 2024 war er als unabhängiges Vorstandsmitglied bei Keppel Ltd. tätig und leitete dort den Nominierungsausschuss in der Zeit, in der sich das Unternehmen von einem Industriekonzern zu einem globalen Vermögensverwalter wandelte und bei den Singapore Corporate Awards 2023 als „Best Managed Board“ ausgezeichnet wurde.
• Er steht im regen Austausch mit amtierenden CEOs. Im Rahmen der IMD-Reihe „CEO Dialogue“ interviewt er die Führungskräfte von ABB, ASML, Vodafone, Hindustan Unilever, Mars, HEINEKEN, Tata Steel, Temasek und Keppel und hält seine Inhalte so auf dem neuesten Stand, dass sie den Herausforderungen entsprechen, denen diese Unternehmen tatsächlich gegenüberstehen.

Wichtige Stationen seiner Laufbahn

• Professor für Führung, Organisationsentwicklung und Corporate Governance am IMD (Lausanne), wo er von 2017 bis 2024 als Präsident und Inhaber des Nestlé-Lehrstuhls tätig war
• Co-Autor zusammen mit Jean-Louis Barsoux des Buches „The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail“ (Harvard Business School Press), das mit zwei „Book of the Year“-Auszeichnungen prämiert wurde
• Autor des Artikels in der „Harvard Business Review“, in dem das Konzept des „Set-up-to-Fail-Syndroms“ vorgestellt wurde (März/April 1998); Autor von Beiträgen für die HBR und die „Financial Times“
• Autor von über 30 Business-Fallstudien; vier davon wurden von der European Foundation for Management Development oder dem European Case Centre als „Fall des Jahres“ ausgezeichnet
• Preisträger des Forschungspreises für Führung und Unternehmensführung der Association of Executive Search Consultants; Gastredner beim Weltwirtschaftsforum in Davos (2014, 2016)
• Unabhängiges Vorstandsmitglied und Vorsitzender des Nominierungsausschusses bei Keppel Ltd (2018–2024); Fellow und Senior Accredited Board Director des Singapore Institute of Directors; Promotion an der Harvard Business School

Biografie

Wenn ein fähiger Mitarbeiter plötzlich unterdurchschnittliche Leistungen erbringt, lautet die instinktive Erklärung, dass sich etwas in ihm verändert hat. Ein Artikel der „Harvard Business Review“ aus dem Jahr 1998 argumentierte genau das Gegenteil: In den meisten Fällen seien die verschärfte Kontrolle durch den Vorgesetzten und dessen sichtbarer Vertrauensverlust die Ursache für den Leistungsabfall. Die Autoren nannten dies das „Set-up-to-fail-Syndrom“, und der Begriff hielt Einzug in den Management-Wortschatz. Jean-Francois Manzoni verfasste diesen Artikel gemeinsam mit Jean-Louis Barsoux, und das darauf folgende Buch, das 2002 bei der Harvard Business School Press erschien, wurde mit zwei Auszeichnungen als „Buch des Jahres“ geehrt.

Das Buch ist Teil eines größeren Werkkomplexes, der sich damit befasst, warum Organisationen Schwierigkeiten haben, sich zu verändern, und warum Führungskräfte Schwierigkeiten haben, sich anders zu verhalten, sobald der Druck wieder zunimmt. Manzoni ist Professor für Führung, Organisationsentwicklung und Corporate Governance am IMD. Er hat mehr als dreißig Business Cases verfasst, von denen vier von der European Foundation for Management Development oder dem European Case Centre als „Case of the Year“ ausgezeichnet wurden. Eine separate Studie über zwischenmenschliche Dynamiken in vielfältigen Vorständen wurde mit dem Forschungspreis für Führung und Corporate Governance der Association of Executive Search Consultants ausgezeichnet.

Der Forschungsschwerpunkt hat sich in den letzten Jahren auf das verengt, was er als „Wissens-Handlungs-Lücke“ bezeichnet. Führungskräfte wissen zunehmend, wie gute Führung aussieht. Die meisten setzen dies jedoch nur unzureichend um. Entwicklungsprogramme wecken zwar die Absicht, doch die Gewohnheiten, auf die sie abzielen, kehren innerhalb weniger Wochen zurück. Manzonis Arbeit untersucht, warum dies geschieht und welche Ansätze – einschließlich technologiegestützter Interventionen – das Verhalten tatsächlich langfristig verändern.

Akademische Erkenntnisse dieser Art gehen selten mit operativer Erfahrung einher. Bei Manzoni ist dies der Fall. Von 2017 bis 2024 war er Präsident des IMD und Nestlé-Lehrstuhlinhaber. Während der Corona-Pandemie strukturierte er das Executive-Education-Modell der Hochschule um und hielt die Institution trotz eines Umsatzrückgangs von 130 Millionen auf 90 Millionen Schweizer Franken zusammen. Parallel dazu war er auf Vorstandsebene tätig. Von 2018 bis 2024 war er unabhängiges Vorstandsmitglied bei Keppel Ltd und leitete deren Nominierungsausschuss. In diesem Zeitraum wandelte sich Keppel von einem Industriekonzern zu einem globalen Vermögensverwalter und wurde bei den Singapore Corporate Awards 2023 als „Best Managed Board“ ausgezeichnet.

Wichtige Vortragsthemen

• Führungskräfteentwicklung und nachhaltige Verhaltensänderung
• Die Kluft zwischen Wissen und Handeln in der Führungskräftetätigkeit
• Organisatorischer Wandel und leistungsstarke Arbeitsumgebungen
• Corporate Governance und zwischenmenschliche Dynamik im Vorstand
• Das „Set-up-to-fail“-Syndrom und die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen
• Führungskräfteentwicklung und Gestaltung von Führungsprogrammen
• Veränderungsmanagement auf individueller und organisatorischer Ebene

Ideal für

• CEOs, Präsidenten und Führungskräfte der obersten Ebene, die für die Gestaltung des Verhaltens der obersten Führungsebene und der Unternehmenskultur verantwortlich sind
• Vorstandsvorsitzende, Nominierungsausschüsse und Vorstandsmitglieder, die die zwischenmenschlichen Dynamiken untersuchen, die die Qualität der Aufsicht bestimmen
• CHROs und Leiter der Führungskräfteentwicklung, die neu bewerten, ob ihre Programme tatsächlich zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung führen
• Vorstände, die sich auf bedeutende organisatorische Veränderungen vorbereiten oder sich mitten in solchen befinden

Lernergebnisse für die Teilnehmer

• Ein präziseres Vokabular für die Leistungsdynamiken, die sie bereits unbewusst schaffen – einschließlich der spezifischen Verhaltensweisen, die dazu führen, dass fähige Mitarbeiter sich zurückziehen
• Eine realistische Einschätzung, warum Führungskräfteentwicklungsprogramme keine nachhaltigen Verhaltensänderungen bewirken und welche Gestaltungsentscheidungen dazu führen, dass sich neue Gewohnheiten festigen
• Erkenntnisse aus Vorstandsetagen, in denen die Vielfalt zugenommen hat, die zwischenmenschliche Reife jedoch nicht, sowie ein klareres Verständnis dafür, wie diese Lücke geschlossen werden kann
• Ein greifbares Verständnis für die Diskrepanz zwischen dem, was Führungskräfte nach eigenen Angaben schätzen, und dem, was ihr Verhalten signalisiert, sobald wieder Druck entsteht